Org TopologiesDesign organizzativo moderno
Visita la Academy

Aiutaci a migliorare la traduzione: seleziona un testo della pagina e suggerisci una versione migliore.

METODO · DA 10X ORG

Elevating
Kata.

Routine di miglioramento strutturate e ripetibili che trasformano l'intento del design organizzativo in comportamento vissuto.

Badge Certified Org Topologies Practitioner (C-OTP)Badge Certified Org Topologies Consultant (C-OTC)

ACADEMY

Impara l'approccio Org Topologies

Classi Practitioner (C-OTP) e Consultant (C-OTC), online dal vivo e in presenza.

Visita la Academy →

KATA COME TERMINE

Una sequenza praticata, non una trasformazione una tantum

Il termine kata viene dalle arti marziali, dove indica una sequenza praticata per costruire abilità e giudizio attraverso la ripetizione. Nel management si è diffuso grazie a Toyota: uno schema studiato e ripetibile per un miglioramento disciplinato.

I principi di 10X Org indicano la direzione. I kata la rendono praticabile. Si applicano nel passo Elevate del metodo MADE, dove le intuizioni di mappatura, valutazione e design diventano cambiamento concreto.

Ogni kata punta a un vincolo concreto, come confini dei team, diritti decisionali, interfacce, policy o governance, e verifica se ampliare i mandati (Mandate) o ridurre l'attrito avvicini il sistema allo stato elevato desiderato.

Gli Elevating Kata sono guidati dal problema, non dalla metodologia.

Elevating Kata: una grande freccia solleva una rete di unità strette e dipendenti, in basso a sinistra, verso un team di team in alto a destra, con la scritta Elevate to Adaptive Topology
ILLUSTRAZIONE · 10X ORG · CC BY-ND · DOWNLOAD ↓

IL PERCORSO DI ELEVAZIONE

Elevati verso l'alto a destra della mappa

Elevare è una mossa deliberata verso destra e verso l'alto sulla mappa Org Topologies (Org Topologies map): competenze più ampie e mandati di lavoro più ampi, dal consegnare output al consegnare outcome.

  • Un menu, non una sequenza

    I kata non vanno applicati dall'alto in basso. Formano un menu di mosse deliberate. Il punto di partenza giusto dipende da dove stanno i vincoli dell'organizzazione sulla mappa.

  • Parti in piccolo, poi amplia

    Di solito le organizzazioni iniziano con pochi kata che corrispondono alle sfide di design più urgenti, poi ne ampliano o ne cambiano l'uso man mano che l'apprendimento si accumula.

  • Non solo per il software

    Nelle organizzazioni di servizi, il «prodotto» corrisponde a un'offerta di servizio, un percorso del cliente, un tipo di pratica o una capacità operativa. I backlog diventano code di servizio; le review diventano ispezioni del servizio.

TENERE I KATA SISTEMICI

Cinque modi in cui i kata muovono l'intero sistema

I leader non hanno bisogno di un altro programma di trasformazione. Scegli una manciata di kata e assicurati che siano praticati con fedeltà: quando le routine diventano abitudini, agilità e resilienza crescono, e la cultura segue il lavoro.

Sistema intero
Un kata non ritocca mai un elemento in isolamento: tocca insieme governance, ruoli, eventi, pratiche e artefatti, come chiede lo Star Model.
Strategia
Routine come il Product Backlog Refinement multi-team o il vertical slicing portano l'obiettivo strategico nel lavoro quotidiano, così struttura e processi seguono la strategia.
Persone e ruoli
Kata come Elevate Product Ownership allargano i ruoli oltre le vecchie definizioni; la pratica ripetuta fa crescere le competenze che il nuovo design richiede.
Comportamento e cultura
I programmi di cultura falliscono sui valori astratti. I kata cambiano lo schema di lavoro stesso, e il comportamento desiderato (collaborazione, orientamento al cliente, apprendimento) arriva con esso.
Ricompense
Poiché un kata si ripete, chiude da sé il proprio ciclo di feedback: tempi di ciclo più rapidi, miglior aderenza al prodotto e team più coinvolti premiano la nuova abitudine.

I kata sullo Star Model

Katalog

Il Katalog raggruppa i kata secondo i cinque elementi del design organizzativo nello Star Model™ di Jay Galbraith. Cambia un elemento e gli altri devono seguire. Ogni kata rimanda alla sua descrizione e ai casi di studio che lo applicano.

Lo Star Model™ di Jay Galbraith: i criteri di design organizzativo in alto, con Structure, Processes, Rewards e People attorno a una stella a cinque punte
STAR MODEL™, JAY R. GALBRAITH · PUBBLICATO CON IL PERMESSO DI SASHA GALBRAITH DI GALBRAITH MANAGEMENT CONSULTANTS, LLC

Lo Star Model™ di Jay Galbraith insegna che un'organizzazione non è solo il suo organigramma né la somma delle sue policy, ma un sistema di scelte di design interconnesse che vanno fatte con deliberazione e tenute allineate.

La stella ha cinque elementi: i criteri di design organizzativo derivati dalla strategia, la struttura, i processi, le ricompense e le persone. Quando sono allineati e si rafforzano a vicenda, le prestazioni diventano più affidabili e meno casuali.

Cambiane uno solo e gli altri lo tirano indietro. Un'azienda che adotta Scrum come aggiunta di processo, mentre assunzioni, ricompense e struttura restano come prima, ottiene il risultato prevedibile: «l'Agile è morto». I kata lavorano su tutti e cinque gli elementi, quindi il cambiamento diventa sistemico.

“Le persone si comportano in base a come vengono misurate, organizzate e ricompensate.”

Jay R. Galbraith, citato in 10X ORG

  1. 1 StrategiaDirezione e obiettivi

    Criteri di progettazione organizzativa: I risultati che l'organizzazione è progettata per ottenere derivano dalla strategia e fanno da riferimento per tutte le scelte di progettazione.

    1. 1.1 Ampliare la definizione di prodotto8 casi

      Allargare deliberatamente ciò che l'organizzazione considera «il prodotto», così che i team si orientino sui veri risultati per il cliente anziché su componenti o compiti ristretti.

    2. 1.2 Riportare la product ownership su strategia e outcome18 casi

      Collocare la product ownership dove si incontrano intento strategico e valore, con la responsabilità degli outcome anziché del coordinamento della consegna a livello di team. Richiede di evitare una product ownership locale per ogni team e di introdurre strutture di product ownership condivise o unificate.

    3. 1.3 Adottare un backlog strategico basato sugli outcome3 casi

      Passare da voci di backlog che sono impegni su output a ipotesi esplicite di outcome, rendendo visibili apprendimento e impatto nella prioritizzazione quotidiana. Nelle organizzazioni di servizi: adottare code di servizio costruite attorno ai risultati dei clienti, non ai tipi di richiesta.

    4. 1.4 Unire i product backlog12 casi

      Ridurre la frammentazione consolidando backlog in competizione in pochi backlog condivisi, per imporre una vera prioritizzazione al livello in cui si crea il valore.

    5. 1.5 Organizzarsi attorno ai prodotti, non ai progetti2 casi

      Sostituire le porzioni temporanee di progetto con una ownership duratura dei prodotti, preservando nel tempo apprendimento e responsabilità.

    6. 1.6 Ridurre la distanza dai clienti9 casi

      Creare un contatto regolare e diretto tra team e clienti, così che le decisioni si fondino sulla realtà e non su supposizioni o intermediari.

  2. 2 StrutturaPotere, autorità, organizzazione

    Come sono distribuiti potere e autorità: ruoli, unità, linee gerarchiche e l'architettura di base di chi risponde a chi.

    1. 2.1 Estendere le unità verso una ownership end-to-end degli outcome23 casi

      Ampliare i mandati dei team perché possano completare il lavoro dall'intento al valore realizzato. In pratica, questo spesso mostra la necessità di semplificare l'organizzazione eliminando le unità separate che si occupano di «preparare» o «rifinire» il lavoro, ottenendo un design organizzativo più coerente e adattivo.

    2. 2.2 Formare un team di team13 casi

      Creare una struttura leggera in cui i team si allineano su obiettivi condivisi mantenendo l'autonomia nell'esecuzione.

    3. 2.3 Passare a una line management multi-team e cross-funzionale1 case

      Spostare l'attenzione del management dai singoli team ad aree di valore multi-team, favorendo coordinamento e apprendimento oltre i confini.

    4. 2.4 Ridefinire il ruolo del manager attorno allo sviluppo delle capacità e alla cura del sistema3 casi

      Spostare i manager dal dare istruzioni al far crescere le persone e ampliarne i mandati, sviluppando le capacità e il giudizio necessari a una ownership più ampia ed end-to-end, e al tempo stesso curando il sistema che circonda il lavoro.

    5. 2.5 Abilitare l'auto-progettazione dei team4 casi

      Permettere ai team di riprogettare la propria composizione e i propri confini entro chiari vincoli strategici e di mandato, aumentando ownership e adeguatezza allo scopo.

    6. 2.6 Decentralizzare le questioni trasversali attraverso le community4 casi

      Decentralizzare la ownership delle questioni trasversali (come linee guida architetturali, standard e policy) lasciando che community auto-organizzate facciano evolvere le pratiche in modo collaborativo, riducendo la dipendenza dal coordinamento centralizzato.

    7. 2.7 Condividere la ownership tra i team12 casi

      Ampliare i confini della ownership tecnica perché i team possano migliorare e risolvere problemi senza attendere specialisti o gatekeeper. Nello sviluppo software, significa permettere ai team di lavorare sull'intera codebase. Nelle organizzazioni di servizi: condividere la ownership di processi, policy o gestione dei casi.

  3. 3 ProcessiFlussi di informazioni e decisioni

    Come scorrono lavoro e informazioni: routine di governance, cicli di pianificazione e budget, processi decisionali.

    1. 3.1 Estendere e condividere la Definition of Done tra i team12 casi

      Ampliare continuamente la Definition of Done per includere completezza e qualità reali, riducendo lavoro nascosto, passaggi di mano e sorprese tardive.

    2. 3.2 Condividere la stessa cadenza tra i team4 casi

      Creare trasparenza nel fare e ispezionare il lavoro con un ritmo condiviso di pianificazione, review e apprendimento.

    3. 3.3 Candidarsi volontariamente al lavoro5 casi

      Permettere a persone e team di prendere il lavoro dove il valore è più alto, anziché affidarsi ad assegnazioni predefinite. Questo kata aumenta la flessibilità organizzativa e la ownership condivisa, e può essere attuato con meccanismi deliberati di auto-selezione (ad es. sessioni in stile Open Space).

    4. 3.4 Tenere il refinement del product backlog multi-team9 casi

      Riunire regolarmente più team per costruire una comprensione condivisa del lavoro in arrivo, dei rischi e del coordinamento prima dell'esecuzione.

    5. 3.5 Tenere review a livello di prodotto4 casi

      Ispezionare gli outcome integrati del prodotto anziché gli output isolati dei singoli team, mantenendo l'apprendimento al livello giusto. Nelle organizzazioni di servizi: rivedere i risultati dei servizi end-to-end, non le metriche dei reparti. Questo kata si realizza spesso con formati come le Sprint Review Bazaar, in cui stakeholder e clienti esplorano attivamente soluzioni funzionanti e danno feedback diretto invece di subire presentazioni.

    6. 3.6 Suddividere il lavoro in verticale3 casi

      Esercitarsi a spezzare il lavoro in incrementi end-to-end che offrono apprendimento e valore, non avanzamento parziale.

    7. 3.7 Integrare continuamente il lavoro tra i team

      Ridurre rischi e ritardi di integrazione integrando il lavoro in modo continuo tra tutti i team e gli agenti coinvolti, anziché accumularlo e riconciliarlo tardi. Nei contesti software, si realizza comunemente con pratiche come il trunk-based development, i monorepo e la continuous integration come pratica (non come strumento).

      Nessun caso di studio pubblicato nomina ancora questo kata.

    8. 3.8 Usare l'Obeya per l'evoluzione della topologia organizzativa5 casi

      Usare uno spazio decisionale condiviso per collegare strategia, evidenze e vincoli di progettazione organizzativa, permettendo un'evoluzione deliberata della topologia anziché il semplice monitoraggio della consegna.

    9. 3.9 Applicare l'Evidence-Based Management (EBM) allo sviluppo delle capacità5 casi

      Usare un piccolo insieme di misure significative nelle review periodiche per guidare apprendimento e miglioramento, anziché gestire per obiettivi.

  4. 4 RicompenseIncentivi e motivazione

    Come le persone sono motivate e guidate: retribuzione, promozioni, riconoscimento e altri incentivi formali e informali.

    1. 4.1 Ridimensionare gli incentivi sulla performance individuale

      Ridurre le strutture di incentivo che spingono all'ottimizzazione locale a scapito delle prestazioni del sistema.

      Nessun caso di studio pubblicato nomina ancora questo kata.

    2. 4.2 Progettare percorsi di carriera Tailwind6 casi

      Creare sistemi di carriera che premiano la crescita delle capacità e il multi-learning, per sostenere il contributo delle persone a risultati di valore.

    3. 4.3 Adottare il Beyond Budgeting

      Allentare i rigidi vincoli della pianificazione annuale, così che le risorse possano spostarsi al cambiare di apprendimento e priorità.

      Nessun caso di studio pubblicato nomina ancora questo kata.

  5. 5 PersoneCompetenze, mindset, capacità

    Le competenze, i mindset e le capacità necessari: come l'organizzazione recluta, sviluppa e fa crescere le persone in linea con le proprie esigenze strategiche.

    1. 5.1 Integrare il multi-learning (assistito dall'IA) nel lavoro quotidiano2 casi

      Usare l'IA per abbassare il costo di imparare nuove competenze mentre si consegna, ampliando ciò che i team possono assumersi in modo responsabile.

    2. 5.2 Usare il lavoro sincrono di team per ampliare capacità e ownership11 casi

      Applicare pairing, mobbing e altre forme di vero lavoro sincrono oltre i confini di ruolo, team e funzione, per far crescere deliberatamente le competenze e ridurre la dipendenza da specialisti o passaggi di mano.

Le definizioni degli elementi sono citate da 10X ORG, che elenca anche il Katalog completo.

Casi di studio scelti ricchi di kata

Mostra tutti i 26 casi di studio

DALLA COMMUNITY

Kata nei casi di studio

Ogni caso di studio pubblicato, letto per i kata che descrive. Un punto pieno significa che l'organizzazione ha applicato il kata; un anello, che è stato proposto o pianificato. Passa sul punto per vedere come si è manifestato, oppure clicca su un codice per leggere il kata.

applied proposed or planned Strategia Struttura Processi Ricompense Persone

Case studyStrategiaStrutturaProcessiRicompensePersone
1.11.21.31.41.51.62.12.22.32.42.52.62.73.13.23.33.43.53.63.73.83.94.14.24.35.15.2
EnergyElevating an EV Scale-up with Org Topologies
HR techCase Study: Enhancing Strobbo's Agile Journey with Org Topologies
E-commerceLeSS Transformation in Wartime Ukraine: Building an Adaptive Organization at DIM.RIA
High-tech manufacturingDesigning for Paradigm: Bringing Business and IT Together at Europe’s Largest Tech Firm
Digital services[Français] Org Topologies & Stratégie Kanban pour augmenter son agilité business
SaaSCase Study: Studying LeSS Adoption at Poster POS Inc. with Org Topologies
InsuranceRebuilding for Speed and Adaptiveness
FintechCase Study: Introduction of Org Topologies™ in European Fintech
EnergyDoing a LeSS Flip in Two Months with Org Topologies
Industrial R&DCase Study: Using Org Topologies to Assess the Evolutionary Journey Within Eurecat-FPED, an R&D Organization from Catalonia (Spain)
Digital servicesBusiness Agility with Org Topologies and Kanban
R&DRedesigning an organization with Cynefin Estuarine mapping and Org Topologies
MultipleStudying Org Designs of Haier's RDHY and Bayer's DSO
R&DCase Study: from Component Teams to Team Topologies to FaST Agile
BankingCase Study: Business Banking Transformation Journey at de Volksbank
SaaSHow Much Adaptivity Is Enough? PandaDoc's Journey with Large-Scale Scrum (LeSS)
Public sectorOrg Topologies Case-Study by Koen Siegers >> "It started over dinner ..."
MultipleCase Studies: Org Topologies in Action
BankingCase Study: Using Org Topologies™ to Analyze the Agile Transformation Journey at a Large Dutch Bank
Health techFrom domain silos to strategic ownership: How FloHealth evolved its operating model with the GM structure
E-commerceDescriptive Study of an e-retail Transformation Program Organization
Public sectorAnalyzing The Transformation Of A SAP Group At A Large Public Authority (Deloitte)
EnergyVUCA-Energy
EnergyFrom Renting Resources to Driving Strategy: A Shift Toward Business-Oriented R&D
Professional servicesCase Study: Implementing Obeya at Organization X. A retrospective-experience report with Org Topologies.
BankingExperience Report: Towards Business-Oriented Org Design at Raiffeisen Bank
AutomotiveStudying Elevation Opportunities in Automotive Data Exchange
High-tech manufacturingIdentifying Shared Skills to Elevate a Complex Product Org with Org Topologies
[Français] Initier l’alignement de son organisation et de sa stratégie avec Org Topologies™
Banking[Français] Cartographie d'un groupe d'équipes avec OrgTopologies
Initiate the alignment of your organization and strategy with Org Topologies™
SaaSCase-Study: Loglass Using Org Topologies to Set Target Org Design
AviationCase Study: Introducing Org Topologies in an Aviation Program
BankingFacilitating a Mapping Workshop with Org Topologies™
R&DExperience Report in which Steve introduces Marcus to Org Topologies™
Cases applying it313372515812318104463333316
Copertina del libro 10X ORG

DA 10X ORG

Guarda i kata all'opera in 10X ORG

10X ORG elenca ogni Elevating Kata. I capitoli li mostrano all'opera: il passo Elevate del metodo MADE, i percorsi di carriera tailwind, la line management multi-team e l'Obeya.

Prendi il libro →

ACADEMY

Impara l'approccio Org Topologies

Tutti i prossimi eventi

14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic AgeAlexey Krivitskyfrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.22 Oct 2026OnlineApplied Systems ThinkingWolfgang Steffens€395 excl. VATLearn moreA hands-on workshop into the world of Systems Thinking and Systems Modeling
Tutte le date →

Classi Practitioner (C-OTP) e Consultant (C-OTC), online dal vivo e in presenza.

Visita la Academy →

Community

PARLA DAL VIVO CON GLI AUTORI

Impara con la community

I practitioner condividono mappe e gli autori partecipano alla conversazione dal vivo su Slack.

Unisciti a Slack

CHIEDI ALLA NOSTRA IA

«Come mappo la mia organizzazione?»

Impara con Aiden

Prossime classi ed eventi, annunci e nuovo materiale per la tua pratica di design organizzativo. Ogni tanto, mai spam.

Annulla l'iscrizione quando vuoi. Privacy →

Suggerisci una traduzione migliore

Testo attuale

Diventa una nota pubblica (issue) per i traduttori su GitHub: in forma anonima tramite noi, con un link per seguirla, o con il tuo account GitHub.