MADE · PASSO 1 · MAPPA
Mappa la tua
organizzazione.
Un linguaggio semplice e una mappa per vedere come funziona davvero la tua organizzazione, senza gergo “agile” o da framework. Non puoi decidere dove andare finché non sai dove sei.
ACADEMY
Impara l'approccio Org Topologies
Classi Practitioner (C-OTP) e Consultant (C-OTC), online dal vivo e in presenza.
LA MAPPA
Due mandati, una mappa
Ogni unità, che sia una persona, un team o un agente IA (AI agent), si colloca in base ai due mandati che riceve, non in base al titolo. Mappa sempre rispetto a un solo risultato di business: i mandati sono ampi o stretti, completi o incompleti solo in relazione al risultato che qualcuno deve consegnare.
Il lavoro lo fanno gli agenti di intelligenza, cioè le unità organizzative: persone, gruppi e IA. Per tutti vale la stessa mappa dei mandati (Mandate), che si tratti di esseri umani, agenti o robot. Posiziona ogni unità in base a ciò che può imparare e a ciò su cui può lavorare, non in base al suo titolo.
Parti da un solo risultato
Nomina prima il risultato di business (un prodotto, un problema del cliente, un flusso di valore) e chi deve lavorarci. Poi valuta i mandati di ogni unità rispetto a quel risultato: un team può essere completo per un risultato e incompleto per un altro.
Mandato di competenze
Le competenze che un’unità riceve e può applicare. Più a destra si va, più l’unità consegna in fretta e senza dipendenze. A sinistra della linea di divisione le unità sono incomplete: hanno bisogno di altri per consegnare valore al cliente; a destra sono complete.
Mandato di lavoro
Quanta parte del lavoro possiede un’unità: dai compiti e dalle capacità (output) fino alle soluzioni parziali e complete (outcome). Più output non significa più outcome.
Quattro quadranti
Le due linee di divisione tagliano la mappa in quattro quadranti: Directing (Directing Intelligence), Driving (Driving Intelligence), Doing (Doing Intelligence) e Delivering (Delivering Intelligence), le quattro intelligenze.
Quattro intelligenze, plasmate dai mandati
Ciò che un’organizzazione sa percepire, decidere e fare non risiede nelle sue persone o nei suoi strumenti. Nasce dai mandati che ogni unità riceve. Mandati stretti limitano l’intelligenza; mandati ampi e coerenti la espandono. Una posizione sulla mappa descrive il potere organizzativo, non il valore umano.
DIRECTING
Intelligenza di coordinamento
Sovrintende all’intero spazio della soluzione con controllo centralizzato. Non ha le competenze per creare valore direttamente, ma ne aggiunge coordinando il lavoro altrui con pianificazione e controllo.
ESEMPIO · Un analista di business che scrive requisiti.
CON L'IA · rischia un’illusione di controllo, a meno che avvicini i leader al lavoro reale.
DRIVING
Intelligenza adattiva
Punta a possedere i risultati e a decidere che cosa costruire dopo. Unisce discovery e delivery, usando segnali reali dei clienti per affinare sia il problema sia la soluzione.
ESEMPIO · Una startup di tre persone, o un team di team.
CON L'IA · un moltiplicatore che alleggerisce il carico cognitivo in domini nuovi.
DOING
Intelligenza di specializzazione
Altamente qualificata in domini ristretti. Eccelle in precisione, qualità ed efficienza entro confini ben definiti. Agisce da specialista profondo, concentrato su compiti definiti più che su risultati.
ESEMPIO · Un cuoco di linea che esegue le ricette alla perfezione.
CON L'IA · automatizza i compiti, ma compiti più veloci accelerano solo l’output locale.
DELIVERING
Intelligenza di flusso
Crea valore in autonomia entro un’area di lavoro definita. Padroneggia una Definition of Done completa, consegnando risultati in fretta restando entro i confini definiti.
ESEMPIO · Un team di ricerca di un e-commerce.
CON L'IA · come insegnante, abbassa il costo di imparare il sistema più ampio.
DAL LIBRO · 10X ORG, PRINCIPIO 3: DAI FORMA ALL’INTELLIGENZA CON I MANDATI
Come le persone possono essere “brave con le parole”, “brave con la logica”, “brave con la musica” e così via, le organizzazioni esprimono intelligenze diverse attraverso i mandati strutturati assegnati alle unità organizzative.
L’intelligenza organizzativa (Organizational intelligence) non è un tratto fisso e non risiede nei singoli. Queste qualità emergono dal sistema stesso, e in particolare dai mandati che definiscono chi può decidere, agire, imparare e dare forma ai risultati. Quando i mandati sono stretti, l’intelligenza è limitata. Quando sono ampi e coerenti, l’intelligenza si espande.
La domanda non è più quale intelligenza sia “migliore”, ma quale combinazione sostenga meglio la sfida strategica attuale, e come questo mix debba evolvere al cambiare della strategia. … Le organizzazioni non sono vincolate a una sola intelligenza: possono sviluppare di proposito quelle trascurate e combinarle per sostenere le prestazioni.
MAPPATURA DETTAGLIATA · LA 4×4
Sedici archetipi, un solo linguaggio
La 2×2 mostra le quattro intelligenze. Per mappare nel dettaglio le unità organizzative esiste la versione 4×4 (4x4 map): quattro livelli su ogni asse e 16 archetipi, schemi comuni di come un’unità è strutturata e opera, ciascuno con un nome breve.
Come funzionano i nomi
Il prefisso indica la riga del mandato di lavoro (TASKS, CAPS, PART, WHOLE); la cifra indica la colonna del mandato di competenze, contando da sinistra. Così CAPS-3 si legge “end-to-end @ capacità”: un’unità completa, orientata all’output, nel gruppo Delivering.
Mandato di competenze →
- Funzionale: specialisti di un’area funzionale, ad esempio il reparto costumi di un film.
- Multi-competenza: cross-funzionale ma ancora incompleta, ad esempio un’équipe chirurgica che dipende dall’assistenza post-operatoria.
- End-to-end: tutto il necessario per consegnare valore completo, ad esempio un feature team software.
- In espansione: end-to-end, con il mandato di acquisire nuove competenze quando serve, ad esempio un team di forze speciali.
Mandato di lavoro ↑
- Compiti: compiti ben circoscritti legati a un’unica competenza, ad esempio un sous-chef che prepara gli ingredienti.
- Capacità: una capacità intera (funzionalità, funzione, elemento di servizio), ad esempio un gruppo che gestisce i sinistri.
- Soluzione parziale: una verticale di business, ad esempio Uber Ride contro Uber Eats.
- Soluzione completa: problemi e valore per il cliente visti nell’insieme, senza separazioni permanenti dentro l’unità, ad esempio una startup di due persone in stile Instagram.
Mappatura dell’ecosistema
I vantaggi della mappatura
Una notazione semplice e poche frasi descrivono un intero ecosistema, così lo si può cogliere nel suo insieme, riconoscerne le sfide e avviare una conversazione su come migliorarlo. Non team per team: i miglioramenti a livello di singolo team raramente reggono. Le unità di un ecosistema dipendono l’una dall’altra, quindi vanno migliorate insieme, come un unico sistema.
Linguaggio di mappatura
ECOSISTEMA 1 · OGGI
La maggior parte dei team è CAPS-2: multi-competenza, ma incompleta, priva di alcune capacità. Specialisti TASKS-1 funzionali li supportano. Questo crea dipendenze, gestite da gruppi CAPS-1 e PART-1.
ECOSISTEMA 2 · MIGLIORATO
Gli specialisti entrano nei team, così la maggior parte dei team diventa CAPS-3: end-to-end, con tutte le competenze per consegnare una capacità intera. Un team cresce fino a CAPS-4 e impara nuove competenze quando il lavoro lo richiede. Con molte meno dipendenze, il gruppo di coordinamento CAPS-1 non serve più; un gruppo PART-1 continua a dare la direzione. Insieme, è una Delivery Topology.
2×2 o 4×4?
Parti dalla 2×2. Ricorri al nome di un archetipo (Archetype) specifico quando affina davvero il punto, o quando qualcuno lo chiede.
COME MAPPARE · GO SEE
Go See, con una mappa
Una topologia non si valuta mai da una scrivania. Mappatura e Gemba, il luogo in cui il lavoro accade davvero, si migliorano a vicenda. Mappa senza giudicare, con curiosità e insieme agli altri.
STEP GOAL · FROM 10X ORG
Quali parti della nostra organizzazione contribuiscono a creare valore, e come interagiscono per produrlo, dall’idea alla cassa?
CORE VALUE · Curiosità
Il risultato
Quale risultato di business stiamo mappando e chi deve lavorarci?
Il tipo di lavoro
Che cosa si assume l’unità per raggiungere quel risultato?
I suoi input
Su che cosa si appoggia e da dove arriva?
I suoi output
Che cosa produce e per chi?
Il flusso
Come si muove il lavoro, dall’idea alla cassa?
Go See alimenta la mappa
Non puoi collocare un’unità partendo da un organigramma. Osserva il lavoro (che cosa entra, che cosa esce, chi aspetta chi) e poi disegnalo, senza fermarti a titoli e livelli.
La mappa guida il giro
Una volta disegnata, mostra dove guardare dopo: linee di dipendenza pesanti, passaggi di consegne tra unità incomplete, la distanza dalla topologia che ti serve.
Un artefatto condiviso
La mappa si può rivedere, mettere in discussione e migliorare insieme, così leader e persone che lavorano condividono la proprietà delle scoperte che contano di più.
DAL LIBRO · 10X ORG, “GO SEE CON UNA MAPPA”
Una mappa così non sostituisce la visita al Gemba: mappatura e Go See si rafforzano a vicenda. … Una volta mappato, il terreno della creazione di valore appare come una struttura viva, non come un organigramma statico congelato nel tempo, e mostra con precisione dove il miglioramento serve di più.
MAPPARE UN VERO CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO · CASO DI ALEXEY KRIVITSKY
Esempi di mappatura
Nel 2021 Alexey Krivitsky ha aiutato Poster, un’azienda SaaS ucraina, a ripensare il proprio disegno organizzativo. L’azienda ha trasformato la R&D da 12 team di specialisti, stretti e orientati ai componenti, in 6 team versatili responsabili dell’intero prodotto.
Prima: Doing
Team di componente con manager a livello di team, ciascuno con la propria lista di lavoro, legati da dipendenze.
Dopo: Driving
Un team di team (Team-of-teams) su un unico product backlog, con uno Product Owner, product manager ed engineering manager attorno.
Fatto significa adottato
I team si sono assunti la responsabilità dell’adozione delle funzionalità: una funzionalità è finita quando un cliente selezionato la usa attivamente.
Resiliente per progetto
Quando sono arrivati il COVID-19 e poi l’invasione su larga scala, Poster non ha dovuto riprogettarsi sotto pressione.
Dalla community
Organizzazioni reali, mappate da chi ha lavorato con loro. Ogni mappa include il contesto per leggerla e un link al caso completo.
DIM.RIA: adattarsi in tempo di guerra
Resource topology: Head of Product, PMs and team leads in Directing; analytics, design and eight web, Android, iOS and QA teams in Doing; work flows down from the PMs. DIM.RIA è uno dei principali marketplace immobiliari ucraini. Quando l’invasione su larga scala ha colpito il mercato nel 2022, ha riprogettato la propria struttura, interamente da remoto, sui principi di LeSS. La mappa mostra il punto di partenza: una Resource Topology (Directing + Doing), con product manager che passano il lavoro a tanti piccoli team. Il caso racconta come si è mossa verso un’organizzazione adattiva.
Flo Health: dai silos di dominio alla responsabilità strategica
A General manager joins the product manager, analyst, designer and UX researcher in Whole-1 (dotted ring); the same value creation, value capture, platform and support teams sit in Part-3, Caps-3 and Tasks-3. Flo Health, il primo unicorno femtech europeo, gestisce oltre 20 team di prodotto cross-funzionali (Cross-functional) tra mobile, IA, contenuti, medicina e commerciale. Invece di sciogliere i team di dominio, Flo ha aggiunto come overlay un livello di General Manager, così ogni iniziativa ha un solo responsabile e i team di dominio mantengono la loro competenza.
Eurecat FPED: agilità in un’unità di ricerca
4x4 map with both states (AK 2026-10-05): initial state in black (four people in PART-1, four pools of people in CAPS-2); current state in blue (one person in WHOLE-1, four teams in PART-3, one pool of people in TASKS-1). FPED è un’unità di ricerca di Eurecat, il Centro Tecnologico della Catalogna, che sviluppa nuovi processi produttivi per materie plastiche e compositi. I responsabili delle linee di R&D sono passati dal gestire ogni dettaglio a ruoli simili a quello di Product Owner e hanno delegato di più ai loro team. La mappa mostra entrambi gli stati: quello iniziale in nero, quello attuale in blu.
Paradigm: unire business e IT
Business owner hands to the central solution team in Part-2, which feeds a circled partial-solution team around the Part-3 / Caps-3 boundary; PO? and Ops? sticky notes mark open questions. Un Agile Release Train nel dominio della pianificazione di una delle maggiori aziende tecnologiche europee, con treni organizzati attorno alle capacità di business. Una soluzione di pianificazione di nuova generazione, Paradigm, è diventata l’occasione per riprogettare. La mappa mostra il disegno ottimale: un team di team (Team-of-teams) a PART-3.
Tutto è nato a cena
Future state: Stacy in Part-1 hands work to a single team of teams in Part-3, which feeds the implementation unit in Tasks-2. In un ente pubblico, un product manager guida tre Product Owner e quattro team. Sulla carta sono agili; in pratica ognuno lavora sul proprio backlog e, quando un team è bloccato, gli altri stanno a guardare. La mappa mostra il disegno futuro: team allineati a interi domini di prodotto, che costruiscono, validano e gestiscono il prodotto end to end.
de Volksbank: team di sviluppo accanto alle operations
4×4 map of de Volksbank in 2023: four dev teams at CAPS-2 (customer onboarding, new business lending ×2, maintenance) still paired with operations at TASKS-1, the bloxx team at CAPS-3, the vendor team at CAPS-1 and ten IT dev teams at TASKS-1. Business Banking di de Volksbank è passata da sviluppatori che lavorano su compiti a feature team affiancati ai team operations che servono. Nel 2023 la maggior parte dei suoi quattro team di sviluppo era CAPS-2, team incompleti che lavorano sui percorsi del cliente, e uno ha raggiunto CAPS-3, lavorando end to end. La mappa mostra quella realtà, con il fornitore e l’IT ancora attorno ai team.
MAPPATURE DEI FRAMEWORK
Mappi il tuo framework?
INIZIA A MAPPARE
Strumenti gratuiti e altre idee di mappatura
Template Miro
Mappe essenziali e vuote per iniziare a mappare online con il tuo team.
Mappatura dei framework
“Facciamo SAFe” dice poco sul tuo disegno. Guarda SAFe, LeSS, Team Topologies e altri sulla mappa.
STUDIA LE TOPOLOGIE COMUNI
Tre topologie, tre obiettivi
Ogni topologia comune combina intelligenze diverse (specializzazione, flusso, coordinamento, adattiva) e “brilla” in un ambiente diverso.
Resource
Doing + Directing (intelligenza di specializzazione + di coordinamento)
- OTTIMIZZA PER
- Utilizzo e prevedibilità
- ADATTA A
- Ambienti stabili, guidati dai processi
- COMPROMESSO
- Rigida quando la strategia cambia
Delivery
Delivering + Directing (intelligenza di flusso + di coordinamento)
- OTTIMIZZA PER
- Velocità e flusso entro i confini
- ADATTA A
- Lavoro noto che rientra nella struttura dei team
- COMPROMESSO
- Il lavoro trasversale richiede coordinamento
Adaptive
Driving (intelligenza adattiva)
- OTTIMIZZA PER
- Adattabilità e apprendimento
- ADATTA A
- Contesti volatili, guidati dall’innovazione
- COMPROMESSO
- Mette in discussione le strutture di controllo esistenti
ACADEMY
Impara l'approccio Org Topologies
Tutti i prossimi eventi
14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic Agefrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.
16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.
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