MADE · PASSO 1 · MAP
Mapeie a sua
organização.
Uma linguagem simples e um mapa para ver como a sua organização realmente funciona, sem “agile” nem jargão de framework. Você não consegue definir para onde ir até saber onde está.
ACADEMY
Aprenda a abordagem Org Topologies
Turmas de Practitioner (C-OTP) e Consultant (C-OTC), ao vivo online e presenciais.
O MAPA
Dois mandatos, um mapa
Toda unidade, seja uma pessoa, uma equipe ou um AI agent (agente de IA), é posicionada pelos dois mandatos que recebe, não pelo cargo. Mapeie sempre em relação a um único resultado de negócio: os mandatos só são amplos ou estreitos, completos ou incompletos em relação ao resultado que alguém precisa entregar.
O trabalho é feito por agentes de inteligência, as unidades organizacionais: pessoas, grupos e IA. O mesmo mapa de Mandate (mandatos) vale para todos eles, sejam humanos, agentes ou robôs. Posicione cada um pelo que ele pode aprender e pelo trabalho que pode assumir, não pelo cargo.
Comece por um resultado
Nomeie primeiro o resultado de negócio (um produto, um problema do cliente, um fluxo de valor) e quem precisa trabalhar nele. Depois julgue os mandatos de cada unidade em relação a ele: uma equipe pode ser completa para um resultado e incompleta para outro.
Escopo do mandato de habilidades
As habilidades que uma unidade recebe e pode aplicar. Quanto mais à direita, mais ela consegue entregar rápido, sem dependências. À esquerda do divisor, as unidades são incompletas: precisam de outras para entregar valor ao cliente; à direita, são completas.
Escopo do mandato de trabalho
Quanto do trabalho uma unidade possui: de tarefas e capacidades (outputs) até soluções parciais e completas (outcomes). Mais output não significa mais outcomes.
Quatro quadrantes
Os dois divisores cortam o mapa em quatro quadrantes: Directing, Driving, Doing e Delivering, as quatro inteligências.
Quatro inteligências, moldadas por mandatos
O que uma organização consegue perceber, decidir e fazer não está nas suas pessoas nem nas suas ferramentas. Surge dos mandatos dados a cada unidade. Mandatos estreitos restringem a inteligência; mandatos amplos e coerentes a expandem. Uma posição no mapa descreve poder organizacional, não valor humano.
DIRECTING
Inteligência de coordenação
Supervisiona todo o espaço da solução com controle centralizado. Não tem as habilidades para criar valor diretamente, mas agrega valor coordenando o trabalho dos outros por meio de planejamento e controle.
EXEMPLO · Um analista de negócios escrevendo requisitos.
COM IA · corre o risco de uma ilusão de controle — a menos que aproxime os líderes do trabalho real.
DRIVING
Inteligência adaptativa
Focada em ser dona dos resultados e em moldar o que será construído a seguir. Mistura descoberta e entrega, usando sinais reais de clientes para refinar o problema e a solução.
EXEMPLO · Uma startup de três pessoas, ou uma equipe de equipes.
COM IA · um multiplicador que alivia a carga cognitiva em domínios novos.
DOING
Inteligência de especialização
Altamente habilidosa em domínios estreitos. Se destaca em precisão, qualidade e eficiência dentro de limites bem definidos. Atua como especialista profunda, focada em tarefas definidas e não em resultados.
EXEMPLO · Um cozinheiro de linha executando receitas com perfeição.
COM IA · automatiza tarefas — mas tarefas mais rápidas só aceleram a produção local.
DELIVERING
Inteligência de fluxo
Cria valor de forma independente dentro de uma área de trabalho definida. Domina uma Definition of Done completa, entregando resultados rápido sem sair dos limites definidos.
EXEMPLO · Uma equipe de busca de um e-commerce.
COM IA · como professora, reduz o custo de aprender o sistema mais amplo.
DO LIVRO · 10X ORG, PRINCÍPIO 3: MOLDE A INTELIGÊNCIA COM MANDATOS
Assim como as pessoas podem ser “boas com palavras”, “boas com lógica”, “boas com música” e assim por diante, as organizações expressam diferentes talentos, as inteligências, por meio dos mandatos estruturados que dão às unidades organizacionais.
A Organizational intelligence (inteligência organizacional) não é um traço fixo e não reside nos indivíduos. Essas qualidades emergem do próprio sistema, especificamente dos mandatos que definem quem pode decidir, agir, aprender e moldar resultados. Quando os mandatos são estreitos, a inteligência é limitada. Quando são amplos e coerentes, a inteligência se expande.
A pergunta já não é qual inteligência é “melhor”, e sim qual combinação melhor sustenta o desafio estratégico atual, e como essa mistura precisa evoluir quando a estratégia muda. … As organizações não ficam presas a uma única inteligência; podem desenvolver de propósito as negligenciadas e combiná-las para sustentar o desempenho.
MAPEAMENTO DETALHADO · O 4×4
Dezesseis arquétipos, uma só linguagem
O 2×2 mostra as quatro inteligências. Para o mapeamento detalhado de unidades organizacionais existe a versão 4x4 map (4×4): quatro níveis em cada eixo e 16 arquétipos — padrões comuns de como uma unidade é estruturada e opera, cada um com um nome curto.
Como os nomes funcionam
O prefixo nomeia a linha do mandato de trabalho (TASKS, CAPS, PART, WHOLE); o dígito nomeia a coluna do mandato de habilidades, contando a partir da esquerda. Assim, CAPS-3 se lê “ponta a ponta @ capacidade” — uma unidade completa, orientada a outputs, no grupo Delivering.
Escopo do mandato de habilidades →
- Funcional — especialistas em uma área funcional, por exemplo o departamento de figurino de um filme.
- Multi-habilidade — multifuncional, mas ainda incompleta, por exemplo uma equipe cirúrgica que depende do pós-operatório.
- Ponta a ponta — tudo o que é preciso para entregar valor completo, por exemplo uma feature team de software.
- Em expansão — ponta a ponta, com o mandato de adquirir novas habilidades quando necessário, por exemplo uma equipe de forças especiais.
Escopo do mandato de trabalho ↑
- Tarefas — tarefas de granularidade fina, ligadas a uma única especialidade, por exemplo um subchefe preparando os ingredientes.
- Capacidades — uma capacidade inteira (feature, função, elemento de serviço), por exemplo um grupo de processamento de sinistros.
- Solução parcial — uma vertical de negócio, por exemplo Uber Ride versus Uber Eats.
- Solução completa — problemas e valor para o cliente vistos como um todo, sem separação permanente dentro da unidade, por exemplo uma startup de duas pessoas no estilo do Instagram.
Mapeamento de ecossistemas
Benefícios do mapeamento
Uma notação simples e algumas frases descrevem um ecossistema inteiro, de modo que ele pode ser compreendido como um todo, seus desafios reconhecidos e uma conversa sobre como melhorá-lo pode começar. Não equipe por equipe: melhorias no nível da equipe raramente se sustentam. As unidades de um ecossistema dependem umas das outras, então precisam ser melhoradas juntas, como um só sistema.
Linguagem de mapeamento
ECOSSISTEMA 1 · HOJE
A maioria das equipes é CAPS-2: multi-habilidade, mas incompleta, sem certas capacidades. Especialistas funcionais TASKS-1 dão apoio a elas. Isso cria dependências, que grupos CAPS-1 e PART-1 gerenciam.
ECOSSISTEMA 2 · MELHORADO
Os especialistas entram nas equipes, e assim a maioria das equipes passa a ser CAPS-3: ponta a ponta, com todas as habilidades necessárias para entregar uma capacidade inteira. Uma equipe evolui para CAPS-4 e aprende novas habilidades quando o trabalho pede. Com muito menos dependências, o grupo de coordenação CAPS-1 deixa de ser necessário; um grupo PART-1 ainda define a direção. Juntos, isso forma uma Delivery Topology.
2×2 ou 4×4?
Comece pelo 2×2. Recorra ao nome de um Archetype (arquétipo) específico quando ele realmente deixar o ponto mais nítido — ou quando alguém perguntar.
COMO MAPEAR · GO SEE
Go see, com um mapa
Uma topologia nunca é avaliada de uma mesa. O mapeamento e o Gemba, o lugar onde o trabalho realmente acontece, se fortalecem mutuamente. Mapeie sem julgamento, com curiosidade e em conjunto.
STEP GOAL · FROM 10X ORG
Quais partes da nossa organização contribuem para criar valor e como elas interagem para produzi-lo, da ideia ao caixa?
CORE VALUE · Curiosidade
O resultado
Qual resultado de negócio estamos mapeando e quem precisa trabalhar nele?
O tipo de trabalho
O que a unidade assume em direção a esse resultado?
Seus insumos
Do que ela depende e de onde vem?
Suas entregas
O que ela produz e para quem?
O fluxo
Como o trabalho se move, da ideia ao caixa?
O Go See alimenta o mapa
Você não consegue posicionar uma unidade a partir de um organograma. Observe o trabalho (o que entra, o que sai, quem espera por quem) e desenhe isso, não os cargos e as camadas.
O mapa guia a caminhada
Depois de desenhado, ele mostra onde olhar a seguir: linhas de dependência pesadas, passagens de bastão entre unidades incompletas, a distância até a topologia de que você precisa.
Um artefato compartilhado
O mapa pode ser revisado, questionado e melhorado em conjunto, para que líderes e executores sejam donos das descobertas que mais importam.
DO LIVRO · 10X ORG, “GO SEE COM UM MAPA”
Um mapa assim não substitui a visita ao Gemba: mapeamento e Go See se reforçam. … Uma vez mapeado, o terreno de criação de valor aparece como uma estrutura viva, e não como um organograma estático congelado no tempo, mostrando exatamente onde a melhoria é mais necessária.
MAPEANDO UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL REAL · CASO DE ALEXEY KRIVITSKY
Exemplos de mapeamento
Em 2021, Alexey Krivitsky ajudou a Poster, uma empresa de SaaS da Ucrânia, a repensar seu design organizacional. Ela transformou seu P&D de 12 equipes especializadas estreitas, orientadas a componentes, em 6 equipes versáteis de produto inteiro.
Antes: Doing
Equipes de componentes com gestores no nível da equipe, cada uma com a sua própria lista de trabalho, amarradas por dependências.
Depois: Driving
Uma Team-of-teams (equipe de equipes) em um backlog de produto compartilhado, com um product owner, gestores de produto e gestores de engenharia ao redor.
Pronto significa adotado
As equipes assumiram a responsabilidade pela adoção das funcionalidades: uma funcionalidade está pronta quando um cliente selecionado a usa ativamente.
Resiliente por design
Quando veio a COVID-19 e, depois, a invasão em grande escala, a Poster não precisou se redesenhar sob pressão.
Da comunidade
Organizações reais, mapeadas por quem trabalhou com elas. Cada mapa traz o contexto de que você precisa para lê-lo e um link para o estudo de caso completo.
DIM.RIA: adaptação em tempos de guerra
Resource topology: Head of Product, PMs and team leads in Directing; analytics, design and eight web, Android, iOS and QA teams in Doing; work flows down from the PMs. A DIM.RIA é um dos principais marketplaces imobiliários da Ucrânia. Quando a invasão em grande escala atingiu o mercado em 2022, ela redesenhou sua estrutura, totalmente à distância, com base nos princípios do LeSS. O mapa mostra o ponto de partida: uma Resource Topology (Directing + Doing), com gerentes de produto repassando trabalho a muitas equipes pequenas. O estudo de caso conta como ela avançou rumo a uma organização adaptativa.
Flo Health: de silos de domínio à responsabilidade estratégica
A General manager joins the product manager, analyst, designer and UX researcher in Whole-1 (dotted ring); the same value creation, value capture, platform and support teams sit in Part-3, Caps-3 and Tasks-3. A Flo Health, o primeiro unicórnio femtech da Europa, tem mais de 20 equipes de produto Cross-functional (multifuncionais) em mobile, IA, conteúdo, área médica e comercial. Em vez de dissolver suas equipes de domínio, a Flo acrescentou uma camada de General Manager como sobreposição, de modo que cada iniciativa tem um dono, enquanto as equipes de domínio mantêm sua expertise.
Eurecat FPED: agilidade em uma unidade de pesquisa
4x4 map with both states (AK 2026-10-05): initial state in black (four people in PART-1, four pools of people in CAPS-2); current state in blue (one person in WHOLE-1, four teams in PART-3, one pool of people in TASKS-1). A FPED é uma unidade de pesquisa da Eurecat, o Centro Tecnológico da Catalunha, que desenvolve novos processos de fabricação para plásticos e materiais compósitos. Os chefes das linhas de P&D deixaram de gerenciar cada detalhe e passaram a papéis parecidos com o de Product Owner, delegando mais às suas equipes. O mapa mostra os dois estados: o inicial em preto, o atual em azul.
Paradigm: unindo negócio e TI
Business owner hands to the central solution team in Part-2, which feeds a circled partial-solution team around the Part-3 / Caps-3 boundary; PO? and Ops? sticky notes mark open questions. Um Agile Release Train no domínio de planejamento de uma das maiores empresas de tecnologia da Europa, com trens organizados em torno de capacidades de negócio. Uma solução de planejamento de nova geração, a Paradigm, foi a ocasião para redesenhar. O mapa mostra o design ideal: uma Team-of-teams (equipe de equipes) em PART-3.
Tudo começou num jantar
Future state: Stacy in Part-1 hands work to a single team of teams in Part-3, which feeds the implementation unit in Tasks-2. Um gerente de produto em um órgão do governo lidera três product owners e quatro equipes. No papel, são ágeis; na prática, cada um trabalha no seu próprio backlog e, quando uma equipe trava, as outras ficam olhando. O mapa mostra o design futuro: equipes alinhadas a domínios de produto inteiros, que constroem, validam e operam o produto de ponta a ponta.
de Volksbank: equipes de desenvolvimento ao lado das operações
4×4 map of de Volksbank in 2023: four dev teams at CAPS-2 (customer onboarding, new business lending ×2, maintenance) still paired with operations at TASKS-1, the bloxx team at CAPS-3, the vendor team at CAPS-1 and ten IT dev teams at TASKS-1. O Business Banking do de Volksbank passou de desenvolvedores trabalhando em tarefas para feature teams emparelhadas com as equipes de operações que atendem. Em 2023, a maior parte das suas quatro equipes de desenvolvimento era CAPS-2, equipes incompletas que trabalham em jornadas do cliente, e uma chegou a CAPS-3, trabalhando de ponta a ponta. O mapa mostra essa realidade, com o fornecedor e a TI ainda ao redor das equipes.
MAPEAMENTOS DE FRAMEWORKS
Mapeando o seu framework?
COMECE A MAPEAR
Ferramentas gratuitas e mais ideias de mapeamento
Template do Miro
Mapas essenciais e em branco para começar a mapear online com a sua equipe.
Mapeamento de frameworks
“Estamos fazendo SAFe” diz pouco sobre o seu design. Veja SAFe, LeSS, Team Topologies e outros no mapa.
ESTUDE AS TOPOLOGIAS COMUNS
Três topologias, três objetivos
Cada topologia comum combina inteligências diferentes (especialização, fluxo, coordenação, adaptativa) e “brilha” em um ambiente diferente.
Resource
Doing + Directing (inteligências de especialização + coordenação)
- OTIMIZA PARA
- Utilização e previsibilidade
- IDEAL PARA
- Ambientes estáveis, guiados por processos
- CONTRAPARTIDA
- Rígida quando a estratégia muda
Delivery
Delivering + Directing (inteligências de fluxo + coordenação)
- OTIMIZA PARA
- Velocidade e fluxo dentro de limites
- IDEAL PARA
- Trabalho conhecido que cabe na estrutura das equipes
- CONTRAPARTIDA
- Trabalho transversal exige coordenação
Adaptive
Driving (inteligência adaptativa)
- OTIMIZA PARA
- Adaptabilidade e aprendizado
- IDEAL PARA
- Contextos voláteis, guiados por inovação
- CONTRAPARTIDA
- Desafia as estruturas de controle existentes
ACADEMY
Aprenda a abordagem Org Topologies
Todos os próximos eventos
14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic Agefrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.
16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.
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