MADE · ÉTAPE 1 · MAP
Cartographiez votre
organisation.
Un langage simple et une carte pour voir comment votre organisation fonctionne vraiment, sans jargon « agile » ni jargon de framework. Impossible de savoir où aller tant que vous ne savez pas où vous êtes.
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Apprenez l’approche Org Topologies
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LA CARTE
Deux mandats, une carte
Chaque unité (une personne, une équipe, un agent IA (AI agent)) est placée selon les deux mandats qui lui sont confiés, pas selon son titre. Cartographiez toujours par rapport à un seul résultat business : les mandats ne sont larges ou étroits, complets ou incomplets que relativement au résultat que quelqu’un doit livrer.
Le travail est accompli par des agents d’intelligence, les unités organisationnelles : personnes, groupes et IA. La même carte des mandats (Mandate) s’applique à tous, qu’il s’agisse d’humains, d’agents ou de robots. Placez chacun selon ce qu’il est autorisé à apprendre et à travailler, pas selon son titre.
Partir d’un seul résultat
Nommez d’abord le résultat business (un produit, un problème client, un flux de valeur) et qui doit y travailler. Évaluez ensuite les mandats de chaque unité par rapport à lui : une équipe peut être complète pour un résultat et incomplète pour un autre.
Périmètre du mandat de compétences
Les compétences qu’une unité reçoit et a le droit de mobiliser. Plus on va vers la droite, plus elle peut livrer vite sans dépendances. À gauche de la ligne de séparation, les unités sont incomplètes : elles ont besoin d’autres pour livrer de la valeur au client ; à droite, elles sont complètes.
Périmètre du mandat de travail
La part du travail qu’une unité détient : des tâches et capacités (outputs) jusqu’aux solutions partielles et complètes (outcomes). Plus d’outputs ne signifie pas plus d’outcomes.
Quatre quadrants
Les deux lignes de séparation découpent la carte en quatre quadrants : Directing (Directing Intelligence), Driving (Driving Intelligence), Doing (Doing Intelligence) et Delivering (Delivering Intelligence), les quatre intelligences.
Quatre intelligences, façonnées par les mandats
Ce qu’une organisation peut percevoir, décider et faire ne réside ni dans ses personnes ni dans ses outils. Cela émerge des mandats confiés à chaque unité. Des mandats étroits brident l’intelligence ; des mandats larges et cohérents l’étendent. Une position sur la carte décrit un pouvoir organisationnel, pas une valeur humaine.
DIRECTING
Intelligence de coordination
Embrasse tout l’espace de la solution grâce à un contrôle centralisé. N’a pas les compétences pour créer directement de la valeur, mais en apporte en coordonnant le travail des autres par la planification et le contrôle.
EXEMPLE · Un analyste métier qui rédige des exigences.
AVEC L’IA · risque de créer une illusion de contrôle, sauf si elle rapproche les dirigeants du travail réel.
DRIVING
Intelligence adaptative
Centrée sur la responsabilité des résultats et sur ce qui sera construit ensuite. Mêle découverte et livraison, en s’appuyant sur de vrais signaux clients pour affiner à la fois le problème et la solution.
EXEMPLE · Une start-up de trois personnes, ou une équipe d’équipes.
AVEC L’IA · un multiplicateur qui allège la charge cognitive dans les domaines nouveaux.
DOING
Intelligence de spécialisation
Très compétente dans des domaines étroits. Excelle en précision, qualité et efficacité dans des limites bien définies. Agit en spécialiste pointu concentré sur des tâches définies plutôt que sur des résultats.
EXEMPLE · Un cuisinier de ligne qui exécute les recettes à la perfection.
AVEC L’IA · automatise les tâches, mais des tâches plus rapides n’accélèrent que la production locale.
DELIVERING
Intelligence de flux
Crée de la valeur de façon autonome dans un périmètre de travail défini. Maîtrise une Definition of Done complète et livre rapidement des résultats, tout en restant dans des limites définies.
EXEMPLE · Une équipe de recherche d’un site e-commerce.
AVEC L’IA · en tant qu’enseignant, réduit le coût d’apprentissage du système dans son ensemble.
EXTRAIT DU LIVRE · 10X ORG, PRINCIPE 3 : FAÇONNER L’INTELLIGENCE PAR LES MANDATS
De même que l’on peut être « doué pour les mots », « doué pour la logique », « doué pour la musique », etc., les organisations expriment des formes d’intelligence différentes, les intelligences, à travers les mandats structurés confiés à leurs unités.
L’intelligence organisationnelle (Organizational intelligence) n’est pas un trait figé et ne réside pas dans les individus. Ces qualités émergent du système lui-même, et plus précisément des mandats qui définissent qui est autorisé à décider, agir, apprendre et façonner les résultats. Quand les mandats sont étroits, l’intelligence est bridée. Quand ils sont larges et cohérents, elle s’étend.
La question n’est plus de savoir quelle intelligence est « meilleure », mais quelle combinaison soutient le mieux le défi stratégique du moment, et comment ce dosage doit évoluer avec la stratégie. … Les organisations ne sont pas enfermées dans une seule intelligence ; elles peuvent développer délibérément celles qu’elles ont négligées et les combiner pour soutenir la performance.
CARTOGRAPHIE DÉTAILLÉE · LE 4×4
Seize archétypes, un seul langage
Le 2×2 montre les quatre intelligences. Pour cartographier les unités en détail, il existe une version 4×4 (4x4 map) : quatre niveaux sur chaque axe et 16 archétypes, des schémas courants de structure et de fonctionnement d’une unité, chacun avec un nom court.
Comment fonctionnent les noms
Le préfixe désigne la ligne du mandat de travail (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) ; le chiffre désigne la colonne du mandat de compétences, en comptant depuis la gauche. Ainsi CAPS-3 se lit « de bout en bout @ capacité » : une unité complète, orientée output, dans le groupe Delivering.
Périmètre du mandat de compétences →
- Fonctionnel : des spécialistes d’un seul domaine fonctionnel, p. ex. un département costumes dans un film.
- Multi-compétences : pluridisciplinaire mais encore incomplet, p. ex. une équipe chirurgicale qui dépend des soins post-opératoires.
- De bout en bout : tout ce qu’il faut pour livrer une valeur complète, p. ex. une feature team logicielle.
- Évolutif : de bout en bout, avec le mandat d’acquérir de nouvelles compétences au besoin, p. ex. une équipe de forces spéciales.
Périmètre du mandat de travail ↑
- Tâches : des tâches fines correspondant à une seule expertise, p. ex. un sous-chef qui prépare les ingrédients.
- Capacités : une capacité complète (fonctionnalité, fonction, élément de service), p. ex. un groupe de traitement des sinistres.
- Solution partielle : un seul pan du business, p. ex. Uber Ride par rapport à Uber Eats.
- Solution complète : des problèmes et une valeur client pris dans leur globalité, sans séparation permanente au sein de l’unité, p. ex. une start-up de deux personnes façon Instagram.
Cartographie d’un écosystème
Les bénéfices de la cartographie
Une notation simple et quelques phrases décrivent tout un écosystème : on peut le saisir dans son ensemble, en reconnaître les défis et ouvrir la conversation sur son amélioration. Pas équipe par équipe : les améliorations au niveau de l’équipe tiennent rarement. Les unités d’un écosystème dépendent les unes des autres ; il faut donc les améliorer ensemble, comme un seul système.
Langage de cartographie
ÉCOSYSTÈME 1 · AUJOURD’HUI
La plupart des équipes sont CAPS-2 : multi-compétences, mais incomplètes, car il leur manque certaines capacités. Des spécialistes TASKS-1 fonctionnels les soutiennent. Cela crée des dépendances, que gèrent des groupes CAPS-1 et PART-1.
ÉCOSYSTÈME 2 · AMÉLIORÉ
Les spécialistes rejoignent les équipes, et la plupart deviennent CAPS-3 : de bout en bout, avec toutes les compétences nécessaires pour livrer une capacité entière. Une équipe passe en CAPS-4 et apprend de nouvelles compétences quand le travail l’exige. Avec beaucoup moins de dépendances, le groupe de coordination CAPS-1 n’est plus nécessaire ; un groupe PART-1 continue de fixer le cap. L’ensemble forme une Delivery Topology.
2×2 ou 4×4 ?
Commencez par le 2×2. Recourez au nom d’un archétype (Archetype) précis quand il affine vraiment le propos, ou quand quelqu’un le demande.
COMMENT CARTOGRAPHIER · GO SEE
Go See, avec une carte
On n’évalue jamais une topologie depuis un bureau. La cartographie et le Gemba, l’endroit où le travail se fait réellement, s’enrichissent mutuellement. Cartographiez sans jugement, avec curiosité, et ensemble.
STEP GOAL · FROM 10X ORG
Quelles parties de notre organisation contribuent à créer de la valeur, et comment interagissent-elles pour la produire, de l’idée à l’encaissement ?
CORE VALUE · Curiosité
Le résultat
Quel résultat business cartographions-nous, et qui doit y travailler ?
Le type de travail
Que prend en charge l’unité pour atteindre ce résultat ?
Ses entrées
De quoi dépend-elle, et d’où cela vient-il ?
Ses sorties
Que produit-elle, et pour qui ?
Le flux
Comment le travail circule-t-il, de l’idée à l’encaissement ?
Go See nourrit la carte
On ne place pas une unité à partir d’un organigramme. Observez le travail (ce qui entre, ce qui sort, qui attend qui), puis dessinez-le, plutôt que les titres et les niveaux hiérarchiques.
La carte guide la visite
Une fois dessinée, elle montre où regarder ensuite : les lignes de dépendance épaisses, les passages de relais entre unités incomplètes, l’écart avec la topologie dont vous avez besoin.
Un artefact partagé
La carte peut être relue, discutée et améliorée ensemble, si bien que dirigeants et opérationnels co-détiennent les découvertes qui comptent le plus.
EXTRAIT DU LIVRE · 10X ORG, « GO SEE WITH A MAP »
Une telle carte ne remplace pas la visite du Gemba : cartographie et Go See se renforcent mutuellement. … Une fois cartographié, le terrain de la création de valeur apparaît comme une structure vivante, et non comme un organigramme statique figé dans le temps, et révèle exactement où l’amélioration est la plus nécessaire.
CARTOGRAPHIER UN VRAI CHANGEMENT D’ORGANISATION · CAS PAR ALEXEY KRIVITSKY
Exemples de cartographie
En 2021, Alexey Krivitsky a aidé Poster, une entreprise SaaS basée en Ukraine, à repenser sa conception organisationnelle. Elle a transformé sa R&D, passée de 12 équipes de spécialistes étroites, centrées sur des composants, à 6 équipes polyvalentes responsables d’un produit entier.
Avant : Doing
Des équipes composants avec des managers au niveau de l’équipe, chacune avec sa propre liste de travail, reliées entre elles par des dépendances.
Après : Driving
Une équipe d’équipes (Team-of-teams) autour d’un backlog produit commun, entourée d’un product owner, de product managers et d’engineering managers.
Terminé signifie adopté
Les équipes se sont approprié l’adoption des fonctionnalités : une fonctionnalité est terminée dès qu’un client sélectionné l’utilise activement.
Résilient par conception
Quand le COVID-19, puis l’invasion à grande échelle, ont frappé, Poster n’a pas eu à se réorganiser sous la pression.
Issu de la communauté
De vraies organisations, cartographiées par ceux qui ont travaillé avec elles. Chaque carte est accompagnée du contexte nécessaire pour la lire et d’un lien vers l’étude de cas complète.
DIM.RIA : s’adapter en temps de guerre
Resource topology: Head of Product, PMs and team leads in Directing; analytics, design and eight web, Android, iOS and QA teams in Doing; work flows down from the PMs. DIM.RIA est l’une des principales places de marché immobilières d’Ukraine. Quand l’invasion à grande échelle a frappé le marché en 2022, elle a repensé sa structure, entièrement à distance, autour des principes de LeSS. La carte montre le point de départ : une Resource Topology (Directing + Doing), où des product managers transmettent le travail à de nombreuses petites équipes. L’étude de cas raconte comment elle a évolué vers une organisation adaptative.
Flo Health : des silos de domaine à la responsabilité stratégique
A General manager joins the product manager, analyst, designer and UX researcher in Whole-1 (dotted ring); the same value creation, value capture, platform and support teams sit in Part-3, Caps-3 and Tasks-3. Flo Health, première licorne femtech d’Europe, compte plus de 20 équipes produit pluridisciplinaires (Cross-functional) couvrant le mobile, l’IA, le contenu, le médical et le commercial. Plutôt que de dissoudre ses équipes de domaine, Flo a ajouté une couche de General Managers en surcouche : chaque initiative a ainsi un seul responsable, tandis que les équipes de domaine gardent leur expertise.
Eurecat FPED : l’agilité dans une unité de recherche
4x4 map with both states (AK 2026-10-05): initial state in black (four people in PART-1, four pools of people in CAPS-2); current state in blue (one person in WHOLE-1, four teams in PART-3, one pool of people in TASKS-1). FPED est une unité de recherche d’Eurecat, le centre technologique de Catalogne, qui développe de nouveaux procédés de fabrication pour les matières plastiques et composites. Les responsables de lignes de R&D, qui géraient chaque détail, ont évolué vers des rôles proches de celui de Product Owner et délégué davantage à leurs équipes. La carte montre les deux états : l’état initial en noir, l’état actuel en bleu.
Paradigm : rapprocher le business et l’IT
Business owner hands to the central solution team in Part-2, which feeds a circled partial-solution team around the Part-3 / Caps-3 boundary; PO? and Ops? sticky notes mark open questions. Un Agile Release Train dans le domaine de la planification de l’une des plus grandes entreprises technologiques d’Europe, avec des trains organisés autour de capacités business. Une solution de planification de nouvelle génération, Paradigm, a été l’occasion de repenser l’organisation. La carte montre la conception optimale : une équipe d’équipes (Team-of-teams) en PART-3.
Tout a commencé autour d’un dîner
Future state: Stacy in Part-1 hands work to a single team of teams in Part-3, which feeds the implementation unit in Tasks-2. Dans une administration, un product manager dirige trois product owners et quatre équipes. Sur le papier, ils sont agiles ; en pratique, chacun travaille sur son propre backlog, et quand une équipe est bloquée, les autres regardent. La carte montre la conception cible : des équipes alignées sur des domaines produit entiers, qui construisent, valident et exploitent le produit de bout en bout.
de Volksbank : les équipes de développement aux côtés des opérations
4×4 map of de Volksbank in 2023: four dev teams at CAPS-2 (customer onboarding, new business lending ×2, maintenance) still paired with operations at TASKS-1, the bloxx team at CAPS-3, the vendor team at CAPS-1 and ten IT dev teams at TASKS-1. Business Banking, chez de Volksbank, est passé de développeurs travaillant sur des tâches à des feature teams associées aux équipes d’exploitation qu’elles servent. En 2023, la plupart de ses quatre équipes de développement étaient en CAPS-2, des équipes incomplètes travaillant sur des parcours client, et l’une avait atteint CAPS-3, travaillant de bout en bout. La carte montre cette réalité, avec le fournisseur et l’IT toujours autour des équipes.
CARTOGRAPHIES DE FRAMEWORKS
Cartographier votre framework ?
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Outils gratuits et autres idées de cartographie
Modèle Miro
Des cartes essentielles et vierges pour commencer à cartographier avec votre équipe, en ligne.
Cartographie de frameworks
« Nous faisons du SAFe » en dit peu sur votre conception. Voyez SAFe, LeSS, Team Topologies et d’autres sur la carte.
ÉTUDIER LES TOPOLOGIES COURANTES
Trois topologies, trois objectifs
Chaque topologie courante combine des intelligences différentes (spécialisation, flux, coordination, adaptative) et « brille » dans un environnement différent.
Resource
Doing + Directing (intelligences de spécialisation + de coordination)
- OPTIMISE POUR
- Utilisation et prévisibilité
- IDÉAL POUR
- Environnements stables, pilotés par les processus
- COMPROMIS
- Rigide quand la stratégie change
Delivery
Delivering + Directing (intelligences de flux + de coordination)
- OPTIMISE POUR
- Vitesse et flux dans des limites définies
- IDÉAL POUR
- Travail connu qui épouse la structure des équipes
- COMPROMIS
- Le travail transverse exige de la coordination
Adaptive
Driving (intelligence adaptative)
- OPTIMISE POUR
- Adaptabilité et apprentissage
- IDÉAL POUR
- Contextes volatils, portés par l’innovation
- COMPROMIS
- Remet en cause les structures de contrôle existantes
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14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic Agefrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.
16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.
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