Glossaire.

Une capacité décuplée de l’organisation à apprendre, évoluer, créer de la valeur et rester alignée sur sa stratégie. Il s’agit de plus d’adaptabilité, d’impact et de pertinence, pas de plus d’activité.

Le système du livre, centré sur les personnes et prêt pour l’IA, de neuf principes pour bâtir des organisations capables d’apprendre, de s’adapter et de performer. Org Topologies en est la carte et la méthode.

Une approche pour améliorer la performance par une refonte organisationnelle centrée sur les personnes, guidée par la stratégie et prête pour l’IA : une carte visuelle et la méthode de changement MADE.

Le langage visuel à deux dimensions qui place les unités d’une organisation selon leur mandat de compétences (horizontal) et leur mandat de travail (vertical), pour que la structure, les dépendances et les inadéquations deviennent visibles et partageables.

Le processus qui consiste à concevoir et à choisir la structure d’une organisation (rôles, lignes hiérarchiques, unités, interfaces, coordination) pour répondre à sa stratégie et à ses mandats ; aussi le champ qui étudie comment la structure améliore l’efficacité.

Aligner délibérément la stratégie d’entreprise, l’objectif organisationnel et le processus de changement, au lieu de laisser le design s’accumuler par accident.

La mesure dans laquelle l’organisation délivre ce que sa stratégie exige ; atteint lorsque les éléments du design organisationnel restent synchronisés avec la stratégie.

Le modèle de Jay Galbraith : cinq éléments de design reliés entre eux (critères de design issus de l’objectif organisationnel, structure, processus, récompenses, personnes) qui doivent être ajustés ensemble. MADE y ajoute une boucle d’apprentissage.

L’unique chose principale qu’une organisation optimise délibérément, choisie pour soutenir sa stratégie et utilisée pour trancher les arbitrages.

Le résultat externe visé par une stratégie, comme le profit ou la part de marché. Il est incertain ; le design organisationnel, lui, est interne et largement sous votre contrôle.

La préoccupation principale est l’objectif organisationnel que l’on optimise. Une préoccupation secondaire est quelque chose de valorisé et gardé en vue, mais poursuivi seulement tant qu’il ne compromet pas la principale.

Présenter deux options valorisées comme des opposés alors qu’il existe toute une gamme de choix ; reformuler avec une préoccupation principale et une secondaire révèle de nouvelles options.

Un engagement caché qui joue contre un objectif d’amélioration affiché, ce qui explique pourquoi les gens résistent même à des changements qu’ils soutiennent.

Un design organisationnel dont la structure et les mandats soutiennent ce que l’organisation optimise. Aucune topologie n’est meilleure en soi ; la question est de savoir laquelle convient.

Un écart entre ce pour quoi la structure est optimisée et ce dont la stratégie a besoin, rendu visible par le mapping et l’évaluation.

La capacité de changer de cap facilement et à faible coût, guidée par l’apprentissage nécessaire pour offrir plus de valeur au client avec moins de frictions. C’est l’objectif organisationnel de l’Adaptive Topology.

La capacité de suivre la valeur vers l’inconnu, d’y apprendre et de continuer à livrer, de sorte que l’organisation se recompose quand les conditions changent, sans remanier sa structure.

Les aptitudes, comme l’adaptabilité, l’impact et la pertinence, qui font in fine progresser la performance ; chaque topologie en sacrifie certaines au profit d’autres.

Ce qu’une organisation peut voir, apprendre et résoudre collectivement. Elle émerge des mandats confiés aux unités, pas des individus, et les mandats en fixent le plafond.

Un ensemble cohérent d’éléments de design organisationnel qui se renforcent mutuellement vers un objectif. Scrum en est un : n’adoptez que ses événements et laissez structure, personnes et récompenses intactes, et il échoue par manque d’alignement systémique, pas par manque de mérite.

Choisir structure, mandats, processus, récompenses et personnes à dessein, autour d’un seul objectif organisationnel principal. L’alternative est un design qui s’accumule au gré de réactions ponctuelles à des pressions politiques internes, ce qui envoie des signaux contradictoires à tout le monde.

Laisser le changement à des tiers ou à la bénédiction de la direction au lieu de se l’approprier. Les gens résistent alors à être changés, se conforment en surface et miment le progrès, et l’amélioration s’efface comme une couche temporaire.

Les dirigeants fixent la direction et les gens façonnent le changement de l’intérieur. Ensemble, ils rapprochent les décisions du travail, raccourcissent les boucles de feedback et réduisent la dépendance à la coordination centrale, comme chez Poster.

Le vrai design organisationnel part de structures, de personnes, d’habitudes, d’engagements et de budgets hérités, pendant que l’activité continue. C’est du refactoring en marche, pas le dessin d’un schéma idéal sur un tableau blanc vierge.

Le coût est une contrainte à respecter dans le design, pas un objectif organisationnel à optimiser. Faire de la réduction des coûts la priorité absolue, poussée à son terme, revient à fermer l’entreprise.

Un ensemble d’autorité et de responsabilité pour décider, explorer, agir et livrer des résultats dans un périmètre défini. Les mandats fixent la complexité maximale qu’une unité peut traiter. Org Topologies reconnaît deux mandats essentiels : le périmètre du mandat de compétences (l’axe horizontal de la carte) et le périmètre du mandat de travail (l’axe vertical).

L’axe horizontal : le nombre de compétences qu’une unité possède et est autorisée à appliquer dans son travail. Les unités à gauche sont incomplètes, celles à droite complètes.

L’axe vertical : le type de travail qu’on confie à une unité, des tâches étroites en bas à la responsabilité partagée de résultats entiers en haut.

Une unité qui manque des compétences, ou du mandat pour les utiliser, pour délivrer de la valeur client de bout en bout ; elle dépend donc des autres et crée des passages de relais. Se situe à gauche du séparateur vertical.

Une unité qui dispose des compétences, des données et de l’autorité pour délivrer de la valeur de façon autonome, sans dépendre d’autres unités. Se situe à droite du séparateur vertical.

Les produits partiels du travail (tickets clos, fonctionnalités livrées, documents terminés). Plus d’outputs ne crée pas plus de valeur client.

Ce que les clients et les parties prenantes valorisent vraiment, comme le repas entier, un patient en bonne santé ou un client qui reste. Les unités au-dessus du séparateur horizontal en sont responsables.

La ligne de la carte qui sépare les unités incomplètes (à gauche) des unités complètes (à droite).

La ligne de la carte qui sépare les unités optimisées pour des outputs partiels (en dessous) des unités conçues pour délivrer des outcomes entiers (au-dessus).

La lecture économique de l’axe horizontal : le coût de faire avancer le travail à travers des passages de relais, qui diminue quand une unité se déplace vers la droite.

La lecture économique de l’axe vertical : la difficulté de rediriger l’effort vers de nouvelles opportunités, qui diminue quand une unité monte.

Quadrant inférieur gauche : unités incomplètes qui travaillent sur des outputs dans des domaines étroits (contributeurs individuels, groupes, équipes, agents IA). Fortes en précision, dépendantes des autres pour la valeur de bout en bout.

Quadrant inférieur droit : unités complètes qui travaillent sur des outputs dans un périmètre borné et livrent avec un bon flux, sans être responsables de l’ensemble.

Quadrant supérieur gauche : unités incomplètes qui supervisent tout l’espace de solutions et coordonnent, priorisent et contrôlent, mais ne créent pas directement de valeur client.

Quadrant supérieur droit : unités complètes responsables d’outcomes, qui façonnent ce qui sera construit ensuite en mêlant rêver, réfléchir et faire ; l’Adaptive Topology.

Des personnes ou des équipes qui grandissent au-delà de leur métier de base, développent des compétences dans plusieurs domaines et les appliquent dans le travail réel. C’est le mécanisme qui élargit le mandat de compétences et, avec la responsabilité des outcomes, fait avancer les unités en diagonale.

Élargir les compétences d’une personne à plusieurs domaines, pour que les unités puissent prendre en charge une plus grande part du travail elles-mêmes.

Un modèle organisationnel où de petites équipes autonomes partagent une raison d’être et la transparence, et sont reliées en un réseau qui co-possède un large outcome.

Une équipe qui réunit plusieurs fonctions. À elle seule, elle ne déplace une unité que horizontalement ; l’Adaptive Topology exige des unités à la fois pluridisciplinaires et multi-composants.

Un lien de dépendance entre des unités. Elle n’est douloureuse que lorsque les gens sont tenus à distance et ne peuvent pas travailler de façon synchrone ; quand ils travaillent ensemble sur un travail commun, elle devient de la simple collaboration.

L’exemple d’Adam Smith sur la division du travail, utilisé comme image de la Resource Topology : des ouvriers assignés à des sous-tâches étroites, efficaces dans un travail stable à faible variabilité.

Sortir les unités de leurs couloirs étroits (les travailleurs dans Resource, les équipes dans Delivery) en élargissant les deux mandats jusqu’au niveau du produit entier.

Organiser les équipes autour de composants d’architecture pour que chacune ne livre que sa part d’une fonctionnalité ; cette structure rend le développement séquentiel, un résultat structurel et non un problème de mentalité.

Dans le Lean et le Toyota Production System, le flux de valeur de bout en bout vu du client, déclenché par la demande du client (pull), de l’idée à l’encaissement.

L’étendue que l’organisation donne à son produit, d’un seul composant au tout ; une définition plus large élargit le mandat de travail.

L’énoncé de Scrum qui dit quand le travail est vraiment terminé et utilisable : intégré, testé, documenté si besoin et prêt pour un usage réel. L’axe horizontal se lit comme la complétude croissante de cette définition.

Des signaux précoces choisis pour montrer qu’une organisation est en bonne voie de produire des outcomes. Des outcomes comme un client qui reste sont tardifs et difficiles à mesurer ; de bons proxys donnent donc plus tôt une idée fiable de la progression.

Un schéma reconnaissable, tiré de l’observation, des quadrants qu’occupe une organisation et donc de ce pour quoi elle est optimisée. Il en existe trois courantes, et elles peuvent se combiner.

Des unités Directing au-dessus d’unités Doing : travail divisé par fonction, spécialistes pointus, planification par des managers de ressources. Objectif organisationnel : l’efficience des compétences spécialisées face à une demande stable.

Des unités Directing au-dessus d’unités Delivering : des équipes pluridisciplinaires stables dans des domaines bornés. Objectif organisationnel : le flux de bout en bout d’un travail prévisible, de la demande à la livraison.

Des unités Driving : larges mandats de compétences et de travail, unités qui font essaim autour des outcomes. Objectif organisationnel : minimiser le coût de l’apprentissage et de la reconfiguration dans des environnements volatils.

Métaphore de la Resource Topology : la précision par la spécialisation, efficace là où le travail peut être planifié à l’avance.

Métaphore de la Delivery Topology : des équipes pluridisciplinaires stables optimisées pour le flux, qui se coordonnent par une collaboration synchrone au sein des équipes.

Métaphore de l’Adaptive Topology : une organisation qui perçoit le changement, intègre l’apprentissage et ajuste sa direction en continu.

Laisser plusieurs topologies coexister dans une organisation dont les parties font des types de travail différents ; chacune doit être autosuffisante, responsable des outcomes et en évolution constante.

Les organisations dérivent généralement d’Adaptive vers Resource à mesure qu’elles recrutent et se spécialisent ; le livre appelle cela le vieillissement. Le chemin inverse, de Resource vers Delivery puis Adaptive, est le descaling.

Le bref pic de performance après une transformation, suivi d’une dérive vers l’ancienne ligne de base, parce que le paradigme sous-jacent n’a pas changé.

Mettre des moteurs plus rapides (spécialistes, IA) dans un système embouteillé rend le mouvement plus bruyant mais pas le flux meilleur : la vitesse locale ne devient pas performance globale. Aussi appelé le piège Ferrari.

Chaque partie améliore ce que son propre système récompense, ce qui peut faire baisser la performance de l’ensemble.

Le cycle de réorganisations répétées et inutiles : réorg après réorg, chacune aussi justifiée, aussi coûteuse et aussi perturbatrice que la précédente. Chacune traite les symptômes tout en augmentant l’instabilité et la fatigue du changement.

Des équipes qui se regroupent de façon fluide autour d’outcomes à forte valeur dans une Adaptive Topology, comme l’intelligence en essaim dans la nature.

Un changement sans véritable appui structurel : nouveaux slides, étiquettes et jargon, pendant que les problèmes de performance plus profonds restent tels quels. Chaque nouvelle mode, désormais souvent coécrite avec l’IA générative, relance le cycle.

Traiter le changement comme un projet avec dates de début et de fin, échéances et jalons. Cela apprend à l’organisation à changer le changement pour qu’il fasse bonne figure sur le papier, et détourne l’attention du véritable changement de comportement.

L’épuisement qui s’installe quand des bouleversements répétés ne traitent jamais les vrais problèmes. Le moral baisse et la performance stagne.

Appliquer une seule logique d’organisation, un seul jeu de métriques ou un seul modèle de gouvernance à toute l’entreprise, en croyant que cohérence rime avec efficience. Dans des contextes inégaux, cela détruit de la valeur et devient une inadéquation sur le Gemba.

La pratique courante qui consiste à découper une organisation en parties bornées, comme des squads, des tribus ou des stream-aligned teams, chacune avec un mandat étroit. Cela convient localement jusqu’à ce que le travail se déplace ; il tombe alors entre les mailles et une nouvelle réorganisation s’ensuit.

L’image de Gene Gendel de la façon dont les entreprises clientes sont taxées trois fois : par les cabinets qui vendent des transformations big bang, par les frameworks qui exigent reformation et licences, et par les outils qui verrouillent ces frameworks en place.

Le mouvement rapide et fluide d’un travail connu dans le couloir d’une équipe. Dans la Delivery Topology, le flux est local : quand un outcome demande de nombreuses équipes, la vitesse locale ne s’additionne pas en vitesse globale.

Une équipe temporaire montée pour terminer un travail transverse qui ne rentre pas dans les frontières des équipes stables. Elle signale une rechute dans l’allocation de ressources et la gestion de crise quand un travail imprévu arrive.

Un développement séquentiel où chaque équipe optimise sa part, passe le relais et attend. Le feedback arrive tard et l’itération se réduit à des jalons de validation. Le livre y voit un résultat structurel des équipes par composants, pas un problème de mentalité.

Un travail où la demande, le périmètre ou la technologie changent souvent, comme dans le développement de produit, où aucune fonctionnalité n’est jamais construite deux fois. Il appelle un feedback rapide, une responsabilité de bout en bout et un apprentissage continu ; des couloirs étroits et stables finissent par ne plus convenir.

Une spirale descendante où des équipes à faible confiance se replient sur des tâches isolées pour éviter l’inconfort de la collaboration. Des coordinateurs externes répartissent alors le travail, et les unités glissent de nouveau vers la Resource Topology.

L’efficience n’a pas un sens unique. Dans la Resource Topology, c’est l’usage maximal de compétences spécialisées ; dans Delivery, un flux rapide et fiable de travail connu ; dans Adaptive, la baisse du coût de l’apprentissage, de la reconfiguration et de la redirection.

Exploiter optimise la livraison d’une valeur déjà comprise (Delivery Topology) ; explorer optimise l’apprentissage pour découvrir ce qui a de la valeur (Adaptive Topology). N’en faites pas deux camps : maîtrisez les deux. Les unités Driving intègrent les deux.

La version détaillée de la carte, avec quatre niveaux sur chaque axe et seize archétypes, utilisée pour une évaluation précise.

Un schéma courant de structure et de fonctionnement d’une unité organisationnelle. La carte 4x4 en nomme seize.

Les noms courts des seize cellules de la 4x4 : la ligne du mandat de travail (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) plus la colonne de compétences de 1 à 4. CAPS-3 se lit : compétences de bout en bout au niveau des capacités.

Les quatre niveaux en travers de la carte 4x4 : Functional, Multi-Skill, End-to-End et Expanding. Le séparateur de la 2x2 se situe entre Multi-Skill et End-to-End.

Les quatre niveaux en hauteur sur la carte 4x4 : Tasks, Capabilities, Partial Solution et Whole Solution. Le séparateur de la 2x2 se situe entre Capabilities et Partial Solution.

Les anciens codes d’archétype lettre plus chiffre (p. ex. A1, B2, C3, Y1) utilisés dans les articles d’avant 2025.

Les cinq symboles d’unité présents sur chaque carte : humain, agent IA, pool, équipe, équipe d’équipes.

La méthode Org Topologies pour un changement continu et systémique : Map, Assess, Design, Elevate, puis on recommence, construite autour du Star Model de Galbraith.

Première étape de MADE : rendre visible le système invisible de collaboration en plaçant les unités sur la carte, sur le Gemba, en se demandant quelles parties créent de la valeur et comment elles interagissent.

Deuxième étape : juger, non pas les personnes mais le système, si le design organisationnel actuel correspond aux ambitions business et à la stratégie.

Troisième étape : choisir l’unique objectif organisationnel principal et façonner structure, processus, personnes et récompenses pour le soutenir.

Quatrième étape : développer la capacité de faire fonctionner le nouveau design, en avançant vers la droite et vers le haut avec des Elevating Katas comme petites expériences.

Les deux moitiés de MADE : Study, c’est Map plus Assess ; Improve, c’est Design plus Elevate.

Refaire le mapping après l’Elevate pour vérifier ce qui a réellement changé et boucler la boucle d’apprentissage.

Un passage rapide et peu risqué dans MADE, ou une session de travail mixte d’une demi-journée, qui permet aux gens de vivre une autre façon de travailler avant de s’engager dans un changement structurel.

La curiosité (Map), l’honnêteté (Assess), l’engagement (Design) et l’ouverture (Elevate).

Un atelier délibératif où les personnes concernées apprennent pourquoi un objectif organisationnel est choisi, ce qu’il permet et quels arbitrages il implique, afin de bâtir l’engagement.

Le Gemba est l’endroit où la valeur est créée ; Go See, c’est quand les dirigeants observent le travail réel sur place au lieu de se fier aux rapports. Le mapping et le Go See se renforcent mutuellement.

Une immersion limitée dans le temps où les dirigeants travaillent avec les équipes pendant des jours ou des semaines, en participants actifs.

Un espace de décision partagé qui sort les dirigeants des visions locales pour les tourner vers les objectifs stratégiques et les contraintes systémiques.

Une compétence clé de MADE : la performance ne vient pas des éléments pris isolément mais de leur interaction. Améliorer les rôles, processus et outils visibles en laissant intacts les schémas d’interaction n’apporte aucun gain durable.

Donner du sens ensemble à la façon dont le travail se fait réellement, en observant le système plutôt qu’en jugeant les personnes. Dans MADE, cela réduit la menace psychologique du changement et prépare l’apprentissage et l’engagement avant tout changement structurel.

L’écart entre les dirigeants et le système de travail réel, créé par une séparation physique ou structurelle. Rapports et tableaux de bord filtrent alors la réalité. Le Go See et le Gemba y répondent.

Un changement durable appartient à ceux qui le créent ; les dirigeants doivent se l’approprier et ne peuvent pas le déléguer, et les gens soutiennent ce qu’ils aident à créer.

Le design organisationnel transforme l’intention en système et pilote la performance de façon plus fiable que des programmes de culture isolés.

Remodeler les mandats de compétences et de travail pour changer ce que l’organisation peut voir, apprendre et entreprendre.

Choisir délibérément ce qu’il faut optimiser, accepter ce que l’on n’optimisera pas, et retenir la topologie qui convient.

Le changement comme évolution continue de l’adéquation, grâce à MADE.

Élargir les mandats pour que les personnes et les équipes suivent la valeur, apprennent et livrent, au lieu de redécouper l’organisation chaque fois que le travail se déplace.

Choisir un seul objectif organisationnel principal, en accepter les arbitrages et l’ancrer dans la structure, les mandats, les incitations et les décisions.

Ancrer l’apprentissage entre domaines pour que les gens puissent assumer une responsabilité plus large et recombiner leurs compétences à mesure que le travail évolue ; l’amplifier avec l’IA.

Utiliser l’IA pour accélérer la direction de design organisationnel choisie, après le design, pas à sa place.

Une routine d’amélioration structurée et répétable qui transforme l’intention de design organisationnel en comportement vécu, appliquée surtout à l’étape Elevate.

Le catalogue des Elevating Katas, regroupé par élément du Star Model : Strategy, Structure, Processes, Rewards, People.

Chaque nom de kata commence par « Elevate by » suivi d’un groupe verbal au gérondif, p. ex. Elevate by Expanding the Product Definition.

Une adoption réfléchie de l’IA associée à un design organisationnel délibéré : d’abord trouver les capacités manquantes et les contraintes structurelles, puis utiliser l’IA pour les construire et les accélérer.

Un déploiement naïf, sporadique et ad hoc de l’IA dans les silos existants, qui amplifie le schéma actuel et l’effet Ferrari.

La formule qui résume le Principe 9 : mettre d’abord l’IA de côté, comprendre la structure, puis utiliser l’IA comme levier.

Un système d’IA qui agit comme une unité organisationnelle. Il peut figurer sur la carte comme n’importe quelle unité : les agents à usage unique sont des unités Doing ; les agents peuvent rejoindre une collaboration Driving.

Concevoir les mandats d’organisations où des agents IA travaillent à travers des flux de travail numériques, pour qu’ils ne recréent pas une séparation taylorienne entre penser et faire.

Le développement piloté par les spécifications, assisté par l’IA : les humains spécifient l’intention et des agents IA la transforment en plans, tâches et code.

L’IA vue comme un service disponible qui réduit le coût d’apprendre et de faire, de sorte que la spécialisation n’est plus rare.

Le GPT personnalisé du livre et expert de 10X ORG, propulsé par Org Topologies ; il/lui.

La position finale du livre sur l’IA : élever les personnes vers des mandats plus larges au lieu de les éliminer.

L’expertise routinière applique bien des procédures connues dans des conditions stables ; l’expertise adaptative étend, recombine ou réinvente ses compétences quand les conditions changent.

La conversion progressive d’un travail nouveau en travail routinier que les machines absorbent, par vagues ; la frontière de ce qui reste humain ne cesse de bouger.

Remettre en cause les limites que le design organisationnel impose aux personnes, et bâtir des environnements qui élèvent les forces humaines naturelles, comme apprendre, combiner et recombiner des compétences, au lieu de concurrencer l’IA sur des tâches étroites.

La capacité d’un employé à rester efficace quand les conditions de travail changent. Elle est corrélée à l’expertise adaptative, et le livre souligne que l’expérience seule ne la produit pas : elle se développe par l’exposition à l’imprévu.

Le résultat quand tout le monde se précipite sur les mêmes outils d’IA, modèles et frameworks sans changer de structure : aucun avantage, seulement des coûts plus élevés en consultants, outils et usage.

L’idée que mettre en œuvre un framework de management standard du secteur est la clé du succès. Org Topologies inverse l’ordre : objectifs business, puis objectif organisationnel, puis topologie, et un framework en dernier.

Un type d’équipe popularisé par Team Topologies, optimisé pour un flux rapide de changement : elle reçoit du travail dans son domaine d’expertise, au sein d’un périmètre borné. Sur la carte, elle se situe dans Delivering ; les dépendances entre de telles équipes demeurent, et le design exige des réorganisations régulières à mesure que la stratégie bouge.

Dans SAFe, un groupe d’équipes qui planifient ensemble par incréments de programme de 8 à 12 semaines. Les dépendances entre ses équipes sont analysées en amont et gérées en dehors des équipes ; un ART traditionnel n’est donc pas une équipe d’équipes.

Un Agile Release Train élevé au rang d’équipe d’équipes : toutes ses équipes partagent un seul backlog d’objectifs business et une seule cadence, contiennent leurs dépendances et travaillent de façon synchrone. Élevez un ART à la fois.

Dans LeSS, une équipe pluridisciplinaire, multi-composants, de longue durée, orientée client et auto-gérée. Pas une équipe qui se contente de coder des fonctionnalités décidées d’avance.

Le nom donné par Marty Cagan aux équipes qui livrent des outputs sur tout ce qu’on leur confie, avec un product owner qui fait office d’administrateur de backlog. Il y range les équipes de SAFe.

Le terme de Marty Cagan pour une équipe pluridisciplinaire (produit, design et ingénierie), mesurée sur les outcomes plutôt que sur les outputs, et habilitée à trouver la meilleure façon de résoudre les problèmes qu’on lui demande de traiter. Avec un product manager dans chaque équipe et un backlog au niveau de l’équipe, elle se situe dans Delivering, pas dans Driving.

Un dirigeant qui répond de la compréhension du système, du choix d’une direction et de la mobilisation des autres pour le co-posséder et l’améliorer ; MADE aide les dirigeants à devenir de vrais responsables.

Un dirigeant, consultant ou agent de changement qui voit les personnes derrière les cases et les lignes de la carte.

Un groupe de dirigeants diversifié qui conduit ensemble le changement.

Certified Org Topologies Practitioner : le cours de l’Academy pour améliorer sa propre organisation.

Certified Org Topologies Consultant : la formation de l’Academy pour les consultants et les responsables de transformation.

Un nom de rôle plus large qui remplace, dans une Adaptive Topology, des intitulés rigides comme Junior Java Developer, avec des niveaux de progression clairs.

Dans la vision du livre, les managers développent les capacités et améliorent le système plutôt que de diriger le travail.

Des personnes qui choisissent de façonner et de mener un changement au lieu d’y être poussées. Un noyau de volontaires porte le changement avec énergie et crédibilité, et le choix de leurs pairs de les rejoindre lui donne légitimité et élan.

La charge cognitive est l’effort mental nécessaire pour accomplir une tâche et apprendre en la faisant. On est en surcharge quand le coût de l’apprentissage est élevé, pas quand on en sait beaucoup ; une responsabilité étroite augmente souvent la charge par les passages de relais et les changements de contexte.

La maîtrise d’une seule compétence étroite. Elle se justifie quand l’expertise est rare et sa demande quasi illimitée, un cas rare ; l’IA démocratise l’expertise, donc la plupart des gens doivent devenir des multi-learners.

Garder ensemble les personnes et leur apprentissage accumulé, au lieu de les traiter comme des ressources interchangeables ballottées entre des groupes temporaires. L’Adaptive Topology capitalise cette continuité en performance à long terme.

Des compétences que les gens détiennent au-delà de leur intitulé de poste, issues d’un ancien cours ou d’un travail antérieur, et qui peuvent se révéler au bon moment. Les capacités dépassent les noms de rôle.

Une équipe aux compétences larges qui possède un produit entier plutôt qu’un composant. Poster est passé de douze équipes de composants de spécialistes étroits à six équipes polyvalentes de produit entier ; Y Soft en fait tourner vingt comme équipe d’équipes.