Słownik.

Dziesięciokrotny wzrost zdolności organizacji do uczenia się, rozwoju, tworzenia wartości i zachowania strategicznego dopasowania. Chodzi o większą zdolność adaptacji, wpływ i trafność, a nie o większą aktywność.

Książkowy system dziewięciu zasad, skoncentrowany na ludziach i gotowy na AI, do budowania organizacji, które potrafią się uczyć, adaptować i osiągać wyniki. Org Topologies to mapa i metoda, która go napędza.

Podejście do podnoszenia wydajności przez projektowanie organizacji zorientowane na ludzi, sterowane strategią i gotowe na AI: wizualna mapa plus metoda zmiany MADE.

Dwuwymiarowy język wizualny, który umieszcza jednostki organizacyjne według mandatu umiejętności (poziomo) i mandatu pracy (pionowo), dzięki czemu struktura, zależności i niedopasowanie stają się widoczne i łatwe do omówienia.

Proces opracowywania i wybierania struktury organizacji (role, linie raportowania, jednostki, interfejsy, koordynacja), tak by służyła jej strategii i mandatom; także dziedzina badająca, jak struktura zwiększa skuteczność.

Świadome zestrajanie strategii biznesowej, celu organizacji i procesu zmiany, zamiast pozwalać, by projekt organizacji narastał przypadkiem.

To, jak dobrze organizacja dostarcza to, czego wymaga jej strategia; osiąga się je, gdy elementy projektu organizacji są zsynchronizowane ze strategią.

Model Jaya Galbraitha: pięć powiązanych elementów projektu (kryteria projektowe wynikające z celu organizacji, struktura, procesy, nagrody, ludzie), które trzeba dostosowywać razem. MADE dodaje wokół niego pętlę uczenia się.

Jedna główna rzecz, pod którą organizacja świadomie się optymalizuje; wybrana tak, by wspierać strategię i rozstrzygać kompromisy.

Zewnętrzny rezultat, do którego dąży strategia, np. zysk lub udział w rynku. Jest niepewny; projekt organizacji jest natomiast wewnętrzny i w dużej mierze zależy od Ciebie.

Troską główną jest optymalizowany cel organizacji. Troska drugorzędna to coś cenionego i branego pod uwagę, ale realizowanego tylko o tyle, o ile nie podważa głównej.

Przedstawianie dwóch cenionych opcji jako przeciwieństw, mimo że istnieje cała gama wyborów; ujęcie ich jako troski głównej i drugorzędnej odsłania nowe możliwości.

Ukryte zobowiązanie, które działa przeciw deklarowanemu celowi poprawy; wyjaśnia, dlaczego ludzie opierają się nawet zmianom, które popierają.

Projekt organizacji, w którym struktura i mandaty wspierają to, pod co organizacja się optymalizuje. Żadna topologia nie jest lepsza sama w sobie; pytanie brzmi, która pasuje.

Luka między tym, pod co zoptymalizowana jest struktura, a tym, czego potrzebuje strategia; staje się widoczna dzięki mapowaniu i ocenie.

Zdolność do łatwej i taniej zmiany kierunku, prowadzona przez uczenie się potrzebne do dostarczania klientom lepszej wartości przy mniejszym tarciu. To cel organizacji w Adaptive Topology.

Umiejętność podążania za wartością w nieznane, uczenia się tam i mimo to dostarczania, tak by organizacja rekombinowała się wraz ze zmianą warunków bez przetasowywania struktury.

Zdolności, takie jak adaptacyjność, wpływ i trafność, które ostatecznie podnoszą wydajność; każda topologia poświęca część z nich na rzecz innych.

To, co organizacja potrafi wspólnie dostrzec, poznać i rozwiązać. Wyłania się z mandatów przypisanych jednostkom, a nie z pojedynczych osób, i to mandaty wyznaczają jej pułap.

Spójny zestaw elementów projektu organizacji, które wzajemnie się wzmacniają w drodze do celu. Scrum jest takim systemem: przyjmij tylko jego wydarzenia, nie ruszając struktury, ludzi i nagród, a zawiedzie z braku spójności systemowej, nie z braku zalet.

Wybieranie struktury, mandatów, procesów, nagród i ludzi celowo, wokół jednego głównego celu organizacji. Alternatywą jest projekt, który narasta przez doraźne reakcje na wewnętrzne naciski polityczne i wysyła wszystkim sprzeczne sygnały.

Zostawianie zmiany obcym lub błogosławieństwu kierownictwa zamiast brania jej na własność. Ludzie opierają się wtedy byciu zmienianymi, podporządkowują się na pokaz i udają postęp, a poprawa gaśnie jako tymczasowa nakładka.

Liderzy wyznaczają kierunek, a ludzie kształtują zmianę od środka. Razem przybliżają decyzje do pracy, skracają pętle sprzężenia zwrotnego i zmniejszają zależność od centralnej koordynacji, jak w Poster.

Prawdziwe projektowanie organizacji zaczyna się od odziedziczonych struktur, ludzi, nawyków, zobowiązań i budżetów, podczas gdy biznes cały czas działa. To refaktoryzacja w ruchu, a nie rysowanie idealnego diagramu na pustej tablicy.

Koszt jest ograniczeniem, w ramach którego się projektuje, a nie celem organizacji, pod który się optymalizuje. Cięcie kosztów jako główny priorytet, doprowadzone do końca, oznacza zamknięcie firmy.

Pakiet uprawnień i odpowiedzialności do podejmowania decyzji, badania, działania i dostarczania wyników w określonym zakresie. Mandaty wyznaczają maksymalną złożoność, z jaką jednostka może sobie poradzić. Org Topologies wyróżnia dwa zasadnicze mandaty: Scope of Skills Mandate (oś pozioma mapy) i Scope of Work Mandate (oś pionowa).

Oś pozioma: ile umiejętności ma jednostka i jest upoważniona do stosowania w swojej pracy. Jednostki po lewej są niekompletne, po prawej kompletne.

Oś pionowa: rodzaj pracy, której powierzenie jednostce jest zaufaniem, od wąskich zadań na dole po wspólną odpowiedzialność za całe wyniki na górze.

Jednostka, której brakuje umiejętności lub mandatu do ich użycia, by dostarczyć wartość klientowi od początku do końca, więc zależy od innych i tworzy przekazania. Leży na lewo od pionowej linii podziału.

Jednostka, która ma umiejętności, dane i uprawnienia, by dostarczać wartość samodzielnie, bez polegania na innych jednostkach. Leży na prawo od pionowej linii podziału.

Cząstkowe produkty pracy (zamknięte zadania, dostarczone funkcje, gotowe dokumenty). Więcej outputów nie tworzy większej wartości dla klienta.

To, co klienci i interesariusze naprawdę cenią, np. cały posiłek, zdrowy pacjent czy klient, który zostaje. Jednostki powyżej poziomej linii podziału za nie odpowiadają.

Linia na mapie oddzielająca jednostki niekompletne (po lewej) od kompletnych (po prawej).

Linia na mapie oddzielająca jednostki zoptymalizowane pod cząstkowe outputy (poniżej) od jednostek zaprojektowanych do dostarczania całych outcomes (powyżej).

Ekonomiczne odczytanie osi poziomej: koszt przeprowadzania pracy przez przekazania, który maleje, gdy jednostka przesuwa się w prawo.

Ekonomiczne odczytanie osi pionowej: jak trudno przekierować wysiłek na nowe okazje, co maleje, gdy jednostka przesuwa się w górę.

Lewa dolna ćwiartka: jednostki niekompletne pracujące nad outputami w wąskich dziedzinach (indywidualni wykonawcy, grupy, zespoły, agenci AI). Mocne w precyzji, zależne od innych w kwestii wartości end-to-end.

Prawa dolna ćwiartka: jednostki kompletne pracujące nad outputami w ograniczonym zakresie, dostarczające z dobrym przepływem, ale nieodpowiadające za całość.

Lewa górna ćwiartka: jednostki niekompletne, które nadzorują całą przestrzeń rozwiązań oraz koordynują, ustalają priorytety i kontrolują, ale same nie tworzą wartości dla klienta bezpośrednio.

Prawa górna ćwiartka: jednostki kompletne odpowiadające za outcomes i kształtujące to, co powstanie dalej, łączące marzenie, myślenie i działanie; to Adaptive Topology.

Ludzie lub zespoły wyrastające poza swoje główne rzemiosło, budujące umiejętności w różnych dziedzinach i stosujące je w prawdziwej pracy. To mechanizm poszerzający mandat umiejętności, który razem z odpowiedzialnością za outcomes przesuwa jednostki po przekątnej.

Poszerzanie umiejętności człowieka o kilka dziedzin, tak by jednostki mogły wziąć na siebie większą część pracy.

Model organizacyjny, w którym małe autonomiczne zespoły dzielą cel i przejrzystość i są połączone w sieć, która wspólnie odpowiada za szeroki outcome.

Zespół łączący kilka funkcji. Sam w sobie przesuwa jednostkę tylko poziomo; Adaptive Topology wymaga jednostek jednocześnie wielofunkcyjnych i obejmujących wiele komponentów.

Poleganie jednych jednostek na drugich. Boli tylko wtedy, gdy ludzie są rozdzieleni i nie mogą pracować synchronicznie; gdy razem pracują nad wspólną pracą, staje się zwykłą współpracą.

Przykład Adama Smitha z podziałem pracy, użyty jako obraz Resource Topology: pracownicy przypięci do wąskich podzadań, wydajni w stabilnej pracy o niskiej zmienności.

Wyprowadzanie jednostek z wąskich torów (pracowników w Resource, zespołów w Delivery) przez rozszerzenie obu mandatów do poziomu całego produktu.

Organizowanie zespołów wokół komponentów architektury, tak że każdy dostarcza tylko swoją część funkcji; ta struktura czyni rozwój sekwencyjnym, co jest skutkiem strukturalnym, a nie problemem mentalności.

W Lean i Toyota Production System: przepływ wartości od początku do końca z perspektywy klienta, uruchamiany przez ściąganie (pull) ze strony klienta, od pomysłu do gotówki.

Jak szeroko organizacja definiuje swój produkt, od jednego komponentu po całość; szersza definicja poszerza mandat pracy.

Scrumowe określenie, kiedy praca jest naprawdę skończona i użyteczna: zintegrowana, przetestowana, w razie potrzeby udokumentowana i gotowa do realnego użycia. Oś poziomą można czytać jako rosnącą kompletność tej definicji.

Wczesne sygnały wybrane po to, by pokazać, że organizacja jest na dobrej drodze do dostarczenia outcomes. Outcomes, takie jak klient, który zostaje, są opóźnione i trudne do zmierzenia, więc trafne wskaźniki zastępcze dają wiarygodne poczucie postępu wcześniej.

Rozpoznawalny wzorzec, wyprowadzony z obserwacji, mówiący, które ćwiartki zajmuje organizacja, a więc pod co jest zoptymalizowana. Są trzy typowe i można je łączyć.

Jednostki Directing nad jednostkami Doing: praca podzielona według funkcji, głębocy specjaliści, planowanie przez menedżerów zasobów. Cel organizacji: efektywność wyspecjalizowanych umiejętności przy stabilnym popycie.

Jednostki Directing nad jednostkami Delivering: stałe zespoły wielofunkcyjne w ograniczonych obszarach. Cel organizacji: przepływ przewidywalnej pracy od zapotrzebowania do dostawy, od początku do końca.

Jednostki Driving: szerokie mandaty umiejętności i pracy, jednostki, które rojem skupiają się wokół outcomes. Cel organizacji: minimalizować koszt uczenia się i rekonfiguracji w niestabilnym otoczeniu.

Metafora Resource Topology: precyzja dzięki specjalizacji, skuteczna tam, gdzie pracę można zaplanować z wyprzedzeniem.

Metafora Delivery Topology: stałe zespoły wielofunkcyjne zoptymalizowane pod przepływ, koordynujące się przez synchroniczną współpracę wewnątrz zespołów.

Metafora Adaptive Topology: organizacja, która wyczuwa zmianę, włącza w siebie naukę i nieustannie koryguje kierunek.

Pozwalanie, by w jednej organizacji współistniało kilka topologii, gdy jej części wykonują różne rodzaje pracy; każda powinna być samowystarczalna, odpowiadać za outcomes i stale się rozwijać.

Organizacje zwykle dryfują od Adaptive w stronę Resource, gdy zatrudniają i się specjalizują; książka nazywa to starzeniem się. Droga odwrotna, od Resource przez Delivery do Adaptive, to descaling.

Krótki skok wydajności po transformacji, a potem powrót do dawnego poziomu, ponieważ leżący u podstaw paradygmat się nie zmienił.

Wstawienie szybszych silników (specjalistów, AI) do zakorkowanego systemu sprawia, że ruch jest głośniejszy, ale przepływ nie jest lepszy: lokalna szybkość nie przekłada się na wydajność całości. Nazywane też pułapką Ferrari.

Każda część poprawia to, co nagradza jej własny system, co może obniżyć wydajność całości.

Cykl powtarzających się, marnotrawnych reorganizacji: reorganizacja za reorganizacją, każda równie uzasadniona, równie kosztowna i równie zakłócająca jak poprzednia. Każda leczy objawy, a zwiększa niestabilność i zmęczenie zmianami.

Zespoły płynnie skupiające się wokół outcomes o wysokiej wartości w Adaptive Topology, jak inteligencja roju w przyrodzie.

Zmiana bez prawdziwego oparcia w strukturze: świeże prezentacje, etykiety i żargon, podczas gdy głębsze problemy z wydajnością zostają takie, jakie były. Każda nowa moda, dziś często współpisana z generatywną AI, powtarza ten cykl.

Traktowanie zmiany jako projektu z datą startu i końca, terminami i kamieniami milowymi. Uczy organizację zmieniać samą zmianę tak, by dobrze wyglądała na papierze, i odciąga uwagę od prawdziwej zmiany zachowań.

Wyczerpanie, które pojawia się, gdy kolejne wstrząsy nigdy nie dotykają prawdziwych problemów. Morale spada, a wydajność stoi w miejscu.

Stosowanie jednej logiki organizowania, jednego zestawu metryk lub jednego modelu zarządzania w całej firmie w przekonaniu, że spójność oznacza efektywność. W nierównych kontekstach niszczy wartość i staje się niedopasowaniem na Gemba.

Powszechna praktyka krojenia organizacji na ograniczone części, takie jak squady, plemiona (tribes) czy stream-aligned teams, każda z wąskim mandatem. Pasuje lokalnie do czasu, aż praca się przesunie; wtedy wpada między szczeliny i następuje kolejna reorganizacja.

Obraz Gene'a Gendela pokazujący, jak firmy-klienci są opodatkowane trzykrotnie: przez firmy doradcze sprzedające transformacje typu big bang, przez frameworki wymagające szkoleń i licencji oraz przez narzędzia, które te frameworki utwierdzają.

Szybkie, płynne przesuwanie znanej pracy w obrębie toru zespołu. W Delivery Topology przepływ jest lokalny: gdy outcome wymaga wielu zespołów, lokalna szybkość nie sumuje się do szybkości globalnej.

Tymczasowy zespół powoływany do dokończenia pracy przekrojowej, która nie mieści się w stałych granicach zespołów. Sygnalizuje cofnięcie się do alokacji zasobów i zarządzania kryzysowego, gdy pojawia się nieplanowana praca.

Rozwój sekwencyjny, w którym każdy zespół optymalizuje swoją część, przekazuje dalej i czeka. Sprzężenie zwrotne przychodzi późno, a iteracja zamienia się w bramki etapów. Książka traktuje to jako strukturalny skutek zespołów komponentowych, a nie problem mentalności.

Praca, w której popyt, zakres lub technologia często się zmieniają, jak w rozwoju produktu, gdzie żadna funkcja nie jest budowana dwa razy. Wymaga szybkiego feedbacku, odpowiedzialności od początku do końca i ciągłego uczenia się; wąskie stabilne tory przestają pasować.

Spirala w dół, w której zespoły o słabym zaufaniu wycofują się w odizolowane zadania, by uniknąć dyskomfortu współpracy. Zewnętrzni koordynatorzy przydzielają wtedy pracę, a jednostki zsuwają się z powrotem w stronę Resource Topology.

Efektywność nie ma jednego znaczenia. W Resource Topology to maksymalne wykorzystanie wyspecjalizowanych umiejętności; w Delivery szybki, niezawodny przepływ znanej pracy; w Adaptive obniżanie kosztu uczenia się, rekonfiguracji i zmiany kierunku.

Eksploatacja optymalizuje dostarczanie już zrozumianej wartości (Delivery Topology); eksploracja optymalizuje uczenie się, by odkryć, co jest wartościowe (Adaptive Topology). Nie rób z nich obozów: opanuj obie. Jednostki Driving je integrują.

Szczegółowa wersja mapy z czterema poziomami na każdej osi i szesnastoma archetypami, używana do precyzyjnej oceny.

Częsty wzorzec tego, jak jednostka organizacyjna jest zbudowana i jak działa. Mapa 4x4 nazywa ich szesnaście.

Krótkie nazwy szesnastu komórek mapy 4x4: wiersz mandatu pracy (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) plus kolumna umiejętności od 1 do 4. CAPS-3 oznacza umiejętności end-to-end na poziomie zdolności (capabilities).

Cztery poziomy wzdłuż mapy 4x4: Functional, Multi-Skill, End-to-End i Expanding. Linia podziału 2x2 leży między Multi-Skill a End-to-End.

Cztery poziomy w górę mapy 4x4: Tasks, Capabilities, Partial Solution i Whole Solution. Linia podziału 2x2 leży między Capabilities a Partial Solution.

Starsze kody archetypów typu litera plus cyfra (np. A1, B2, C3, Y1), używane we wpisach sprzed 2025 roku.

Pięć symboli jednostek na każdej mapie: człowiek, agent AI, pula, zespół, zespół zespołów.

Metoda Org Topologies do ciągłej, systemowej zmiany: Map, Assess, Design, Elevate i od nowa, zbudowana wokół Star Model Galbraitha.

Pierwszy krok MADE: wydobyć na światło niewidoczny system współpracy, umieszczając jednostki na mapie, na Gemba, pytając, które części tworzą wartość i jak ze sobą współdziałają.

Drugi krok: ocenić, nie ludzi, lecz system, czy obecny projekt organizacji pasuje do ambicji biznesowych i strategii.

Trzeci krok: wybrać jeden główny cel organizacji i ukształtować strukturę, procesy, ludzi i nagrody tak, by go wspierały.

Czwarty krok: zbudować zdolność do działania nowego projektu, przesuwając się w prawo i w górę za pomocą Elevating Katas jako małych eksperymentów.

Dwie połowy MADE: Study to Map plus Assess; Improve to Design plus Elevate.

Ponowne mapowanie po elevacji, by sprawdzić, co faktycznie się zmieniło, i domknąć pętlę uczenia się.

Szybkie, niskoryzykowne przejście przez MADE albo półdniowa mieszana sesja robocza, która pozwala ludziom doświadczyć innego sposobu pracy, zanim zobowiążą się do zmiany strukturalnej.

Ciekawość (Map), szczerość (Assess), zaangażowanie (Design) i otwartość (Elevate).

Warsztat deliberacyjny, na którym osoby, których zmiana dotyczy, dowiadują się, dlaczego wybrano dany cel organizacji, co on umożliwia i jakie kompromisy za sobą niesie, by budować zaangażowanie.

Gemba to miejsce, gdzie powstaje wartość; Go See oznacza, że liderzy obserwują tam prawdziwą pracę zamiast polegać na raportach. Mapowanie i Go See wzajemnie się wzmacniają.

Ograniczone czasowo zanurzenie, w którym liderzy pracują z zespołami przez dni lub tygodnie jako aktywni uczestnicy.

Wspólna przestrzeń decyzyjna, która wyciąga liderów z lokalnych perspektyw w stronę celów strategicznych i systemowych ograniczeń.

Podstawowa umiejętność MADE: wydajność bierze się nie z pojedynczych elementów, lecz z tego, jak współdziałają. Poprawianie widocznych ról, procesów i narzędzi przy pozostawieniu wzorców interakcji bez zmian nie daje trwałego zysku.

Wspólne nadawanie sensu temu, jak praca naprawdę przebiega, przez obserwowanie systemu zamiast oceniania ludzi. W MADE zmniejsza psychologiczne zagrożenie związane ze zmianą i przygotowuje uczenie się oraz zaangażowanie przed jakąkolwiek zmianą strukturalną.

Przepaść między liderami a prawdziwym systemem pracy, wytworzona przez fizyczne lub strukturalne oddzielenie. Raporty i dashboardy filtrują wtedy rzeczywistość. Go See i Gemba temu przeciwdziałają.

Trwała zmiana należy do tych, którzy ją tworzą; liderzy muszą ją wziąć na siebie i nie mogą jej delegować, a ludzie wspierają to, co współtworzą.

Projektowanie organizacji zamienia intencję w system i napędza wydajność pewniej niż samodzielne programy kulturowe.

Przekształć mandaty umiejętności i pracy, by zmienić to, co organizacja potrafi dostrzec, poznać i podjąć.

Wybierz świadomie, pod co optymalizować, zaakceptuj to, czego optymalizować nie będziesz, i wybierz topologię, która pasuje.

Zmiana jako ciągła ewolucja dopasowania z użyciem MADE.

Poszerzaj mandaty, by ludzie i zespoły podążali za wartością, uczyli się i dostarczali, zamiast przekrawać organizację na nowo za każdym razem, gdy praca się przesuwa.

Wybierz jeden główny cel organizacji, zaakceptuj jego kompromisy i wbuduj go w strukturę, mandaty, zachęty i decyzje.

Wbuduj uczenie się w różnych dziedzinach, by ludzie mogli brać szerszą odpowiedzialność i rekombinować umiejętności w miarę zmian w pracy; wzmacniaj to za pomocą AI.

Używaj AI, by przyspieszać wybrany kierunek projektu organizacji, po projektowaniu, a nie zamiast niego.

Ustrukturyzowana, powtarzalna rutyna doskonalenia, która zamienia intencję projektu organizacji w przeżywane zachowanie; stosowana głównie w kroku Elevate.

Katalog Elevating Katas, pogrupowany według elementów Star Model: Strategy, Structure, Processes, Rewards, People.

Nazwa każdej kata zaczyna się od „Elevate by”, po którym następuje fraza z rzeczownikiem odczasownikowym, np. Elevate by Expanding the Product Definition.

Celowe wdrażanie AI połączone ze świadomym projektowaniem organizacji: najpierw znajdź brakujące zdolności i ograniczenia strukturalne, potem użyj AI, by je budować i przyspieszać.

Naiwne, sporadyczne, doraźne rozprzestrzenianie AI po istniejących silosach, co wzmacnia obecny wzorzec i Ferrari effect.

Hasło podsumowujące Zasadę 9: najpierw odłóż AI na bok, zrozum strukturę, a potem użyj AI jako dźwigni.

System AI działający jako jednostka organizacyjna. Może zajmować miejsce na mapie jak każda jednostka: agenci jednozadaniowi to jednostki Doing; agenci mogą dołączać do współpracy Driving.

Projektowanie mandatów organizacji, w których agenci AI pracują w cyfrowych przepływach pracy, tak by nie odtwarzali tayloryzmu, czyli podziału na myślenie i wykonywanie.

Tworzenie oprogramowania sterowane specyfikacją z pomocą AI: ludzie określają intencję, a agenci AI zamieniają ją w plany, zadania i kod.

AI traktowana jako dostępna usługa, która obniża koszt uczenia się i działania, więc specjalizacja przestaje być towarem deficytowym.

Własny GPT książki i ekspert od 10X ORG, napędzany przez Org Topologies; on.

Końcowe stanowisko książki wobec AI: podnoś ludzi do wyższych mandatów zamiast ich eliminować.

Wiedza rutynowa dobrze stosuje znane procedury w stabilnych warunkach; wiedza adaptacyjna rozszerza, rekombinuje lub wymyśla umiejętności na nowo, gdy warunki się zmieniają.

Stopniowe przekształcanie nowatorskiej pracy w pracę rutynową, którą przejmują maszyny, falami; granica tego, co pozostaje ludzkie, stale się przesuwa.

Kwestionuj granice, jakie projekt organizacji narzuca ludziom, i buduj środowiska, które wzmacniają naturalne ludzkie mocne strony, takie jak uczenie się oraz łączenie i rekombinowanie umiejętności, zamiast rywalizować z AI w wąskich zadaniach.

Zdolność pracownika do pozostania skutecznym, gdy zmieniają się warunki pracy. Koreluje z wiedzą adaptacyjną, a książka podkreśla, że samo doświadczenie jej nie daje: rozwija się ją przez kontakt z tym, co nieoczekiwane.

Rezultat, gdy wszyscy ścigają się we wdrażaniu tych samych narzędzi AI, modeli i frameworków bez zmiany struktury: żadnej przewagi, tylko wyższe koszty konsultantów, narzędzi i użycia.

Założenie, że wdrożenie standardowego w branży frameworka zarządzania jest kluczem do sukcesu. Org Topologies odwraca kolejność: cele biznesowe, potem cel organizacji, potem topologia, a framework na końcu.

Typ zespołu spopularyzowany przez Team Topologies, zoptymalizowany pod szybki przepływ zmian: dostaje pracę w swojej dziedzinie wiedzy, w ograniczonym obszarze. Na mapie leży w Delivering; zależności między takimi zespołami pozostają, a projekt wymaga regularnych reorganizacji, gdy strategia się przesuwa.

W SAFe grupa zespołów planujących wspólnie w przyrostach programu trwających od 8 do 12 tygodni. Zależności między jej zespołami analizuje się z góry i zarządza nimi poza zespołami, więc tradycyjny ART nie jest zespołem zespołów.

Agile Release Train podniesiony do zespołu zespołów: wszystkie jego zespoły dzielą jeden backlog celów biznesowych i jeden rytm, ograniczają zależności i pracują synchronicznie. Podnoś jeden ART naraz.

W LeSS zespół wielofunkcyjny, obejmujący wiele komponentów, długo żyjący, zwrócony do klienta i samozarządzający się. Nie jest to zespół, który tylko koduje z góry ustalone funkcje.

Nazwa Marty'ego Cagana dla zespołów, które dostarczają output z tego, co im przekazano, a product owner pełni rolę administratora backlogu. Zalicza do nich zespoły w SAFe.

Termin Marty'ego Cagana dla zespołu wielofunkcyjnego (produkt, design i inżynieria), mierzonego outcomes, a nie outputem, i upoważnionego do znajdowania najlepszego sposobu rozwiązywania problemów, które mu powierzono. Z product managerem w każdym zespole i backlogiem na poziomie zespołu odpowiada na mapie Delivering, a nie Driving.

Lider, który odpowiada za zrozumienie systemu, wybór kierunku i zainspirowanie innych do współposiadania go i ulepszania; MADE pomaga liderom stać się prawdziwymi właścicielami.

Lider, konsultant lub agent zmiany, który widzi ludzi za prostokątami i liniami na mapie.

Zróżnicowana grupa liderów, która wspólnie prowadzi zmianę.

Certified Org Topologies Practitioner: kurs Academy poświęcony ulepszaniu własnej organizacji.

Certified Org Topologies Consultant: zajęcia Academy dla konsultantów i liderów transformacji.

Szersza nazwa roli, która w Adaptive Topology zastępuje sztywne tytuły, takie jak Junior Java Developer, z jasnymi poziomami rozwoju.

W ujęciu książki menedżerowie rozwijają zdolności i ulepszają system, zamiast kierować pracą.

Ludzie sami decydują się kształtować zmianę i nią kierować, zamiast być do niej zmuszani. Grupa wolontariuszy niesie zmianę energią i wiarygodnością, a to, że koledzy sami chcą dołączyć, daje jej legitymację i rozpęd.

Obciążenie poznawcze to wysiłek umysłowy potrzebny, by wykonać zadanie i uczyć się przy tym. Ludzie się przeciążają, gdy koszt uczenia się jest wysoki, a nie gdy dużo wiedzą; wąska odpowiedzialność często zwiększa obciążenie przez przekazania i przełączanie kontekstu.

Mistrzostwo w jednej wąskiej umiejętności. Ma sens, gdy wiedza jest deficytowa, a popyt na nią praktycznie nieograniczony, czyli rzadko; AI demokratyzuje wiedzę, więc większość ludzi musi stać się multi-learnerami.

Utrzymywanie razem ludzi i ich zgromadzonej wiedzy, zamiast traktowania ich jak wymienne zasoby przetasowywane między tymczasowymi grupami. Adaptive Topology zamienia tę ciągłość w długoterminową wydajność.

Umiejętności, które ludzie mają poza swoim stanowiskiem, ze starego kursu lub wcześniejszej pracy, i które mogą się przydać w potrzebie. Zdolności wykraczają poza nazwy ról.

Zespół o szerokich umiejętnościach, który odpowiada za cały produkt zamiast jednego komponentu. Poster przeszedł od dwunastu wąskich zespołów komponentowych do sześciu wszechstronnych zespołów całego produktu; Y Soft prowadzi dwadzieścia jako zespół zespołów.