Глоссарий.

Десятикратный рост способности организации учиться, развиваться, создавать ценность и сохранять стратегическую согласованность. Речь о большей адаптивности, влиянии и актуальности, а не о большей активности.

Человекоцентричная система из девяти принципов из книги, готовая к ИИ, для построения организаций, которые умеют учиться, адаптироваться и добиваться результатов. Org Topologies — это карта и метод, на которых она работает.

Подход к повышению результативности через человекоцентричное, стратегически выверенное и готовое к ИИ перепроектирование организации: визуальная карта плюс метод перемен MADE.

Двумерный визуальный язык, который размещает подразделения по мандату на навыки (горизонталь) и мандату на работу (вертикаль), так что структура, зависимости и несоответствия становятся видимыми и обсуждаемыми.

Процесс разработки и выбора структуры организации (роли, линии подчинения, подразделения, интерфейсы, координация) под ее стратегию и мандаты; а также область знаний о том, как структура повышает эффективность.

Осознанное согласование бизнес-стратегии, цели организации и процесса перемен вместо проектирования, которое складывается само собой.

Насколько хорошо организация делает то, что требует ее стратегия; достигается, когда элементы проектирования организации синхронизированы со стратегией.

Модель Джея Гэлбрейта из пяти взаимосвязанных элементов проектирования (критерии проектирования, вытекающие из цели организации, структура, процессы, вознаграждения, люди), которые нужно настраивать вместе. MADE добавляет вокруг нее цикл обучения.

Единственное главное, под что организация сознательно оптимизируется; выбирается в поддержку стратегии и помогает разрешать компромиссы.

Внешний результат, к которому стремится стратегия, например прибыль или доля рынка. Он неопределен; проектирование организации, напротив, внутреннее и в основном в вашей власти.

Основная забота — цель организации, под которую идет оптимизация. Второстепенная забота — то, что ценится и держится в поле зрения, но достигается лишь настолько, насколько не подрывает основную.

Подача двух ценных вариантов как противоположностей, когда на деле есть целый спектр выборов; переформулировка через основную и второстепенную заботу открывает новые варианты.

Скрытое обязательство, работающее против заявленной цели улучшения; объясняет, почему люди сопротивляются даже тем переменам, которые поддерживают.

Проектирование организации, при котором структура и мандаты поддерживают то, под что организация оптимизируется. Ни одна топология не лучше сама по себе; вопрос в том, какая подходит.

Разрыв между тем, под что оптимизирована структура, и тем, что нужно стратегии; становится виден при картировании и оценке.

Способность легко и недорого менять направление, опираясь на обучение, необходимое для создания лучшей ценности для клиента с меньшим трением. Это цель организации Adaptive Topology.

Способность идти за ценностью в неизвестное, учиться там и всё равно поставлять результат, так что организация пересобирается при смене условий без перетряхивания структуры.

Способности, такие как адаптивность, влияние и актуальность, которые в итоге повышают результативность; каждая топология жертвует одними способностями ради других.

То, что организация может коллективно видеть, узнавать и решать. Он возникает из мандатов подразделений, а не из отдельных людей, и именно мандаты задают его потолок.

Целостный набор элементов проектирования организации, усиливающих друг друга ради цели. Scrum — один из них: внедрите только его события, не тронув структуру, людей и вознаграждения, и он не сработает из-за отсутствия системной согласованности, а не из-за собственных недостатков.

Осознанный выбор структуры, мандатов, процессов, вознаграждений и людей вокруг одной главной цели организации. Альтернатива — проектирование, которое наращивается ситуативными реакциями на внутриполитическое давление и посылает всем противоречивые сигналы.

Передача перемен внешним исполнителям или одобрению руководства вместо того, чтобы владеть ими. Люди тогда сопротивляются тому, что их меняют, соглашаются для вида и имитируют прогресс, а улучшение сходит на нет как временная надстройка.

Руководители задают направление, а люди формируют перемены изнутри. Вместе это приближает решения к работе, сокращает петли обратной связи и снижает зависимость от центральной координации, как в компании Poster.

Настоящее проектирование организации начинается с унаследованных структур, людей, привычек, обязательств и бюджетов, пока бизнес продолжает работать. Это рефакторинг на ходу, а не рисование идеальной схемы на чистой доске.

Затраты — ограничение, в рамках которого проектируют, а не цель организации, под которую оптимизируют. Высший приоритет сокращения затрат, доведенный до конца, означает закрытие компании.

Совокупность полномочий и ответственности решать, исследовать, действовать и добиваться результатов в заданных границах. Мандаты определяют максимальную сложность, с которой справляется подразделение. Org Topologies выделяет два главных мандата: охват мандата на навыки (горизонтальная ось карты) и охват мандата на работу (вертикальная ось).

Горизонтальная ось: сколько навыков есть у подразделения и сколько из них оно вправе применять в работе. Подразделения слева неполные, справа — полные.

Вертикальная ось: какую работу подразделению доверяют, от узких задач внизу до совместного владения целыми результатами вверху.

Подразделение, которому не хватает навыков или мандата их применять, чтобы сквозным образом доставлять ценность клиенту. Поэтому оно зависит от других и порождает передачи работы. Находится слева от вертикального разделителя.

Подразделение, у которого есть навыки, данные и полномочия доставлять ценность самостоятельно, не завися от других подразделений. Находится справа от вертикального разделителя.

Частичные продукты работы (закрытые заявки, выпущенные функции, готовые документы). Больше выпуска не значит больше ценности для клиента.

То, что клиенты и заинтересованные стороны действительно ценят: целый обед, здоровый пациент или клиент, который остается. Подразделения выше горизонтального разделителя владеют ими.

Линия на карте, отделяющая неполные подразделения (слева) от полных (справа).

Линия на карте, отделяющая подразделения, оптимизированные под частичный выпуск (снизу), от подразделений, созданных для достижения целых результатов (сверху).

Экономическое прочтение горизонтальной оси: стоимость прохождения работы через передачи; снижается по мере движения подразделения вправо.

Экономическое прочтение вертикальной оси: насколько трудно перенаправить усилия на новые возможности; снижается по мере движения подразделения вверх.

Нижний левый квадрант: неполные подразделения, работающие над выпуском в узких областях (отдельные специалисты, группы, команды, ИИ-агенты). Сильны в точности, зависят от других в сквозной ценности.

Нижний правый квадрант: полные подразделения, работающие над выпуском в ограниченной области; поставляют с хорошим потоком, но не владеют целым.

Верхний левый квадрант: неполные подразделения, которые видят всё пространство решения и координируют, расставляют приоритеты и контролируют, но не создают ценность для клиента напрямую.

Верхний правый квадрант: полные подразделения, владеющие результатами и определяющие, что строить дальше; сочетают мечту, мышление и действие; это Adaptive Topology.

Люди или команды вырастают за пределы своего основного ремесла, наращивают навыки в разных областях и применяют их в реальной работе. Это механизм, расширяющий мандат на навыки и, вместе с владением результатом, сдвигающий подразделения по диагонали.

Расширение навыков человека сразу в нескольких областях, чтобы подразделения могли брать на себя больше работы самостоятельно.

Организационная модель, в которой небольшие автономные команды разделяют цель и прозрачность и связаны в сеть, совместно владеющую широким результатом.

Команда, объединяющая несколько функций. Сама по себе она лишь сдвигает подразделение по горизонтали; для Adaptive Topology нужны подразделения, одновременно кросс-функциональные и кросс-компонентные.

Зависимость одних подразделений от других. Болезненна, только когда людей разводят и они не могут работать синхронно; когда они вместе работают над общей работой, это обычное сотрудничество.

Пример Адама Смита о разделении труда, служащий образом Resource Topology: работники, прикрепленные к узким подзадачам, эффективные в стабильной работе с низкой изменчивостью.

Вывод подразделений из узких коридоров (работников в Resource, команд в Delivery) через расширение обоих мандатов до уровня всего продукта.

Организация команд вокруг архитектурных компонентов, так что каждая поставляет лишь свою часть функции; такая структура делает разработку последовательной — это структурное следствие, а не проблема мышления.

В Lean и Производственной системе Toyota — сквозной поток ценности с точки зрения клиента, запускаемый запросом клиента, от замысла до денег.

Насколько широко организация определяет свой продукт, от одного компонента до целого; более широкое определение расширяет мандат на работу.

Определение в Scrum, когда работа действительно завершена и пригодна к использованию: интегрирована, протестирована, при необходимости задокументирована и готова к реальному применению. Горизонтальная ось читается как растущая полнота этого определения.

Ранние сигналы, выбираемые, чтобы показать, что организация на пути к результатам. Такие результаты, как клиент, который остается, запаздывают и трудно измеримы, поэтому удачные косвенные показатели дают надежное ощущение прогресса раньше.

Узнаваемый, выведенный из наблюдений образец того, какие квадранты занимает организация и, значит, под что она оптимизирована. Обычно встречаются три, и их можно сочетать.

Directing-подразделения над Doing-подразделениями: работа разделена по функциям, глубокие специалисты, планирование руководителями ресурсов. Цель организации: эффективность специализированных навыков при стабильном спросе.

Directing-подразделения над Delivering-подразделениями: стабильные кросс-функциональные команды в ограниченных областях. Цель организации: сквозной поток предсказуемой работы от спроса до поставки.

Driving-подразделения: широкие мандаты на навыки и работу, подразделения, которые роятся вокруг результатов. Цель организации: минимизировать стоимость обучения и перенастройки в изменчивой среде.

Метафора Resource Topology: точность за счет специализации, эффективная там, где работу можно спланировать заранее.

Метафора Delivery Topology: стабильные кросс-функциональные команды, оптимизированные под поток и координирующиеся через синхронное сотрудничество внутри команд.

Метафора Adaptive Topology: организация, которая улавливает перемены, встраивает обучение и непрерывно корректирует направление.

Сосуществование нескольких топологий в одной организации там, где части выполняют разную работу; каждая должна быть самодостаточной, отвечать за результаты и продолжать развиваться.

Организации обычно дрейфуют от Adaptive к Resource, по мере того как нанимают и специализируются; книга называет это старением. Обратный путь, от Resource к Delivery и к Adaptive, — «разукрупнение» (descaling).

Краткий всплеск результативности после трансформации и последующий возврат к прежнему уровню, потому что базовая парадигма не изменилась.

Если поставить более мощные двигатели (специалистов, ИИ) в заторенную систему, движения станет больше, а потока лучше не станет: локальная скорость не превращается в общую результативность. Также называется ловушкой Ferrari.

Каждая часть улучшает то, что поощряет ее собственная система, что может снизить результативность целого.

Цикл повторяющихся, расточительных реорганизаций: реорг за реоргом, каждая так же обоснована, дорога и разрушительна, как предыдущая. Каждая лечит симптомы, усиливая нестабильность и усталость от перемен.

Команды текуче собираются вокруг ценных результатов в Adaptive Topology, как роевой интеллект в природе.

Перемены без реальной структурной опоры: новые презентации, ярлыки и жаргон, пока глубинные проблемы результативности остаются прежними. Каждая новая мода, теперь часто написанная вместе с генеративным ИИ, повторяет цикл.

Отношение к переменам как к проекту с датами начала и конца, дедлайнами и вехами. Оно учит организацию менять сами перемены, чтобы на бумаге всё выглядело хорошо, и отвлекает от настоящего изменения поведения.

Истощение, наступающее, когда повторные встряски так и не касаются настоящих проблем. Моральный дух падает, результативность стоит на месте.

Применение единой организующей логики, набора метрик или модели управления во всей компании в убеждении, что единообразие равно эффективности. В неодинаковых контекстах оно разрушает ценность и становится несоответствием на Gemba.

Распространенная практика нарезки организации на ограниченные части, такие как сквады, трайбы или stream-aligned-команды, каждая с узким мандатом. Локально это подходит, пока работа не сдвинется, затем она проваливается между частями, и следует очередная реорганизация.

Образ Джина Гендела того, как компании-клиенты облагаются налогом трижды: консалтингом, продающим масштабные трансформации, фреймворками, требующими переобучения и лицензий, и инструментами, закрепляющими эти фреймворки.

Быстрое и плавное движение известной работы внутри коридора команды. В Delivery Topology поток локален: когда для результата нужно много команд, локальная скорость не складывается в общую.

Временная команда, созданная, чтобы закончить сквозную работу, не вписывающуюся в границы стабильных команд. Сигнализирует о возврате к распределению ресурсов и антикризисному управлению, когда приходит незапланированная работа.

Последовательная разработка, в которой каждая команда оптимизирует свою часть, передает дальше и ждет. Обратная связь приходит поздно, а итерации сводятся к контрольным точкам. Книга считает это структурным следствием компонентных команд, а не проблемой мышления.

Работа, где спрос, объем или технологии часто меняются, как в разработке продуктов, где ни одна функция не строится дважды. Требует быстрой обратной связи, сквозной ответственности и непрерывного обучения; узкие стабильные коридоры перестают соответствовать.

Нисходящая спираль, в которой команды со слабым доверием уходят в изолированные задачи, чтобы избежать неудобства сотрудничества. Тогда внешние координаторы распределяют работу, и подразделения сползают обратно к Resource Topology.

У эффективности нет единого смысла. В Resource Topology это максимальное использование специализированных навыков; в Delivery — быстрый надежный поток известной работы; в Adaptive — снижение стоимости обучения, перенастройки и смены направления.

Использование оптимизирует поставку уже понятной ценности (Delivery Topology); исследование оптимизирует обучение, чтобы выяснить, что ценно (Adaptive Topology). Не превращайте их в лагеря: овладейте обоими. Driving-подразделения объединяют их.

Детальная версия карты с четырьмя уровнями на каждой оси и шестнадцатью архетипами для точной оценки.

Типичный образец того, как устроено и работает организационное подразделение. Карта 4x4 называет шестнадцать таких образцов.

Короткие названия шестнадцати клеток карты 4x4: строка мандата на работу (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) плюс столбец навыков от 1 до 4. CAPS-3 означает сквозные навыки на уровне способностей.

Четыре уровня по горизонтали карты 4x4: Functional, Multi-Skill, End-to-End и Expanding. Разделитель карты 2x2 проходит между Multi-Skill и End-to-End.

Четыре уровня по вертикали карты 4x4: Tasks, Capabilities, Partial Solution и Whole Solution. Разделитель карты 2x2 проходит между Capabilities и Partial Solution.

Прежние коды архетипов из буквы и цифры (например, A1, B2, C3, Y1), использовавшиеся в публикациях до 2025 года.

Пять символов подразделений на каждой карте: человек, ИИ-агент, пул, команда, команда команд.

Метод Org Topologies для непрерывных системных перемен: Map, Assess, Design, Elevate и снова по кругу, построенный вокруг Star Model Гэлбрейта.

Первый шаг MADE: сделать видимой невидимую систему сотрудничества, разместив подразделения на карте на Gemba и спросив, какие части создают ценность и как они взаимодействуют.

Второй шаг: оценить не людей, а систему — соответствует ли текущее проектирование организации бизнес-амбициям и стратегии.

Третий шаг: выбрать одну главную цель организации и выстроить структуру, процессы, людей и вознаграждения в ее поддержку.

Четвертый шаг: нарастить способность, чтобы новое проектирование заработало, двигаясь вправо и вверх с помощью Elevating Katas как небольших экспериментов.

Две половины MADE: Study — это Map плюс Assess; Improve — это Design плюс Elevate.

Повторное картирование после Elevate, чтобы проверить, что изменилось на самом деле, и замкнуть цикл обучения.

Быстрый малорисковый проход по MADE или полудневная смешанная рабочая сессия, позволяющая людям испытать иной способ работы до того, как они решатся на структурные перемены.

Любопытство (Map), честность (Assess), приверженность (Design) и открытость (Elevate).

Совещательный воркшоп, на котором затронутые люди узнают, почему выбрана такая цель организации, что она дает и какие компромиссы влечет, чтобы выработать приверженность.

Gemba — место, где создается ценность; Go See — руководители наблюдают реальную работу там, а не полагаются на отчеты. Картирование и Go See усиливают друг друга.

Погружение с ограничением по времени, когда руководители днями или неделями работают с командами как активные участники.

Общее пространство для решений, которое выводит руководителей из локальных взглядов к стратегическим целям и системным ограничениям.

Ключевой навык MADE: результативность возникает не из отдельных элементов, а из их взаимодействия. Улучшение видимых ролей, процессов и инструментов без изменения схем взаимодействия не дает устойчивого эффекта.

Совместное осмысление того, как работа происходит на самом деле, через наблюдение за системой, а не оценку людей. В MADE снижает психологическую угрозу перемен и готовит обучение и приверженность до любых структурных изменений.

Разрыв между руководителями и реальной системой работы, вызванный физической или структурной разобщенностью. Отчеты и дашборды тогда фильтруют реальность. Go See и Gemba с этим борются.

Устойчивыми переменами владеют те, кто их создает; руководители должны владеть ими и не могут делегировать, а люди поддерживают то, что помогают создавать.

Проектирование организации превращает замысел в систему и повышает результативность надежнее, чем отдельные культурные программы.

Меняйте мандаты на навыки и работу, чтобы изменить то, что организация может видеть, узнавать и делать.

Осознанно выбирайте, под что оптимизироваться, принимайте то, под что не будете, и выбирайте подходящую топологию.

Перемены как непрерывная эволюция соответствия с помощью MADE.

Расширяйте мандаты, чтобы люди и команды следовали за ценностью, учились и поставляли результат, а не нарезали организацию заново при каждом сдвиге работы.

Выберите одну главную цель организации, примите ее компромиссы и встройте ее в структуру, мандаты, стимулы и решения.

Встраивайте обучение через разные области, чтобы люди могли брать более широкую ответственность и пересобирать навыки по мере развития работы; усиливайте с помощью ИИ.

Используйте ИИ, чтобы ускорить выбранное направление проектирования организации — после проектирования, а не вместо него.

Структурированная повторяемая практика улучшения, превращающая замысел проектирования организации в живое поведение; применяется главным образом на шаге Elevate.

Каталог Elevating Katas, сгруппированных по элементам Star Model: Strategy, Structure, Processes, Rewards, People.

Название каждого ката начинается с «Elevate by» и продолжается оборотом с герундием, например Elevate by Expanding the Product Definition.

Целенаправленное внедрение ИИ в паре с осознанным проектированием организации: сначала найти недостающие способности и структурные ограничения, затем с помощью ИИ их выстроить и ускорить.

Наивное, разовое, стихийное распространение ИИ по существующим силосам, которое усиливает текущую картину и эффект Ferrari.

Фраза, подытоживающая принцип 9: сначала отложите ИИ в сторону, поймите структуру, затем используйте ИИ как рычаг.

ИИ-система, действующая как организационное подразделение. Она может стоять на карте, как любое подразделение: узкоспециализированные агенты — это Doing-подразделения; агенты могут участвовать в Driving-сотрудничестве.

Проектирование мандатов организаций, где ИИ-агенты работают в цифровых процессах, чтобы они не воссоздавали тейлористское разделение мышления и исполнения.

Разработка по спецификации с помощью ИИ: люди задают замысел, а ИИ-агенты превращают его в планы, задачи и код.

ИИ как доступная услуга, снижающая стоимость обучения и действия, так что специализация перестает быть дефицитной.

Персональный GPT книги и эксперт по 10X ORG на основе Org Topologies; он.

Заключительная позиция книги об ИИ: поднимайте людей до более высоких мандатов, а не заменяйте их.

Рутинная экспертиза хорошо применяет известные процедуры в стабильных условиях; адаптивная экспертиза расширяет, пересобирает или изобретает навыки заново, когда условия меняются.

Постепенное превращение новой работы в рутинную, которую поглощают машины, волнами; граница того, что остается за человеком, всё время сдвигается.

Оспаривайте ограничения, которые проектирование организации накладывает на людей, и создавайте среду, развивающую естественные сильные стороны человека, такие как обучение, сочетание и пересочетание навыков, вместо соревнования с ИИ в узких задачах.

Способность сотрудника оставаться эффективным при смене условий работы. Она коррелирует с адаптивной экспертизой, и книга подчеркивает, что один лишь опыт ее не дает: она развивается через столкновение с неожиданным.

Результат, когда все наперегонки внедряют одни и те же ИИ-инструменты, модели и фреймворки, не меняя структуры: никакого преимущества, только растущие расходы на консультантов, инструменты и использование.

Убеждение, что внедрение отраслевого стандартного фреймворка управления — ключ к успеху. Org Topologies меняет порядок: бизнес-цели, затем цель организации, затем топология, и только потом фреймворк.

Тип команды, популяризированный Team Topologies, оптимизированный под быстрый поток изменений: получает работу в своей области экспертизы, внутри ограниченной зоны. На карте стоит в Delivering; зависимости между такими командами остаются, а проектирование нуждается в регулярной реорганизации при сдвиге стратегии.

В SAFe — группа команд, планирующих вместе на инкременты программы по 8–12 недель. Зависимости между ее командами анализируются заранее и управляются вне команд, поэтому традиционный ART не является командой команд.

Agile Release Train, поднятый до команды команд: все его команды разделяют один бэклог бизнес-целей и один ритм, сдерживают свои зависимости и работают синхронно. Поднимайте по одному ART за раз.

В LeSS — кросс-функциональная, кросс-компонентная, долгоживущая, ориентированная на клиента самоуправляемая команда. Не команда, которая лишь кодит заранее решенные функции.

Название Марти Кэгана для команд, поставляющих выпуск по любому заданию, с владельцем продукта в роли администратора бэклога. К ним он относит команды в SAFe.

Термин Марти Кэгана для команды, которая кросс-функциональна (продукт, дизайн и инженерия), измеряется результатами, а не выпуском, и наделена правом искать лучший способ решить поставленные задачи. С продакт-менеджером в каждой команде и бэклогом уровня команды она относится к Delivering, а не к Driving.

Руководитель, отвечающий за понимание системы, выбор направления и вдохновение других на совместное владение и улучшение; MADE помогает руководителям стать настоящими владельцами.

Руководитель, консультант или агент перемен, который видит людей за прямоугольниками и линиями на карте.

Разнородная группа руководителей, которая вместе направляет перемены.

Certified Org Topologies Practitioner: курс Academy для улучшения собственной организации.

Certified Org Topologies Consultant: класс Academy для консультантов и руководителей трансформаций.

Более широкое название роли, заменяющее жесткие должности вроде Junior Java Developer в Adaptive Topology, с ясными уровнями роста.

С точки зрения книги, менеджеры наращивают способности и улучшают систему, а не управляют работой.

Люди сами вызываются формировать и вести перемены, а не оказываются в них вынужденно. Ядро добровольцев несет перемены с энергией и доверием, а то, что коллеги выбирают присоединиться, придает им легитимность и импульс.

Когнитивная нагрузка — умственное усилие, нужное, чтобы выполнять задачу и учиться по ходу дела. Люди перегружаются, когда высока стоимость обучения, а не когда они много знают; узкое владение часто повышает нагрузку из-за передач и переключения контекста.

Мастерство в одном узком навыке. Имеет смысл, когда экспертизы мало, а спрос на нее практически безграничен, — редкий случай; ИИ демократизирует экспертизу, поэтому большинству людей нужно становиться multi-learner.

Сохранение вместе людей и накопленного ими опыта, вместо того чтобы считать их взаимозаменяемыми ресурсами, перебрасываемыми между временными группами. Adaptive Topology превращает эту преемственность в долгосрочную результативность.

Навыки, которыми люди владеют помимо должности, из старого курса или прежней работы, и которые могут пригодиться, когда нужно. Способности шире названий ролей.

Команда с широкими навыками, владеющая целым продуктом, а не одним компонентом. Poster перешла от двенадцати узких компонентных команд специалистов к шести универсальным командам целого продукта; Y Soft ведет двадцать как команду команд.