Woordenlijst.

Een tienvoudige groei in het vermogen van een organisatie om te leren, te evolueren, waarde te creëren en strategisch op koers te blijven. Het gaat om meer wendbaarheid, impact en relevantie, niet om meer activiteit.

Het mensgerichte, AI-klare systeem van negen principes uit het boek om organisaties te bouwen die kunnen leren, zich aanpassen en presteren. Org Topologies is de kaart en methode die het aandrijft.

Een aanpak om prestaties te verhogen door mensgerichte, strategiegedreven, AI-klare herinrichting van de organisatie: een visuele kaart plus de MADE-veranderaanpak.

De tweedimensionale visuele taal die organisatie-eenheden plaatst op basis van hun skillsmandaat (horizontaal) en werkmandaat (verticaal), zodat structuur, afhankelijkheden en misfit zichtbaar en deelbaar worden.

Het proces van het ontwikkelen en kiezen van de structuur van een organisatie (rollen, rapportagelijnen, eenheden, interfaces, coördinatie) zodat die past bij haar strategie en mandaten; ook het vakgebied dat onderzoekt hoe structuur de effectiviteit verbetert.

Bewust de bedrijfsstrategie, het org-doel en het veranderproces op elkaar afstemmen, in plaats van het ontwerp bij toeval te laten ontstaan.

Hoe goed de organisatie levert wat haar strategie vraagt; je bereikt het door de elementen van het organisatieontwerp in lijn met de strategie te houden.

Het model van Jay Galbraith met vijf onderling verbonden ontwerpelementen (ontwerpcriteria afgeleid van het org-doel, structuur, processen, beloningen, mensen) die samen moeten worden bijgesteld. MADE voegt er een leerlus omheen toe.

Het ene belangrijkste ding waarop een organisatie bewust optimaliseert, gekozen om haar strategie te ondersteunen en om afwegingen mee te beslechten.

Het externe resultaat waar een strategie op mikt, zoals winst of marktaandeel. Het is onzeker; organisatieontwerp is daarentegen intern en grotendeels in jouw handen.

De primaire zorg is het org-doel waarop je optimaliseert. Een secundaire zorg is iets wat je waardeert en in het oog houdt, maar alleen nastreeft voor zover het de primaire niet ondermijnt.

Twee gewaardeerde opties als tegenpolen presenteren terwijl er een scala aan keuzes bestaat; herformuleren met een primaire en een secundaire zorg laat nieuwe opties zien.

Een verborgen toewijding die tegenwerkt aan een uitgesproken verbeterdoel, en verklaart waarom mensen zelfs weerstand bieden aan veranderingen die ze steunen.

Een organisatieontwerp waarvan de structuur en mandaten ondersteunen waarop de organisatie optimaliseert. Geen enkele topologie is op zichzelf beter; de vraag is welke past.

Een kloof tussen waarop de structuur is geoptimaliseerd en wat de strategie nodig heeft, zichtbaar gemaakt door mappen en assessen.

Het vermogen om gemakkelijk en goedkoop van richting te veranderen, geleid door het leren dat nodig is om klanten meer waarde te leveren met minder wrijving. Het is het org-doel van de Adaptive Topology.

Het vermogen om waarde het onbekende in te volgen, daar te leren en toch te leveren, zodat de organisatie zich herschikt als de omstandigheden veranderen zonder haar structuur om te gooien.

De vermogens, zoals wendbaarheid, impact en relevantie, die uiteindelijk de prestaties verhogen; elke topologie ruilt een deel van de ene capability in voor de andere.

Wat een organisatie collectief kan zien, leren en oplossen. Het ontstaat uit de mandaten die aan eenheden zijn toegekend, niet uit individuen, en mandaten bepalen het plafond.

Een samenhangende set elementen van organisatieontwerp die elkaar versterken richting een doel. Scrum is er een: voer alleen de events in en laat structuur, mensen en beloningen ongemoeid, en het faalt door gebrek aan systemische afstemming, niet door gebrek aan verdienste.

Structuur, mandaten, processen, beloningen en mensen met opzet kiezen, rond één primair org-doel. Het alternatief is een ontwerp dat ontstaat uit ad-hocreacties op interne politieke druk, wat iedereen tegenstrijdige signalen geeft.

Verandering overlaten aan buitenstaanders of aan de zegen van de top in plaats van haar zelf te dragen. Mensen verzetten zich dan tegen veranderd worden, voegen zich oppervlakkig en doen alsof er vooruitgang is, en de verbetering vervaagt als tijdelijke laag.

Leiders zetten de richting uit en mensen geven van binnenuit vorm aan de verandering. Samen brengen ze beslissingen dichter bij het werk, verkorten ze feedbackloops en verminderen ze de afhankelijkheid van centrale coördinatie, zoals bij Poster.

Echt organisatieontwerp begint bij geërfde structuren, mensen, gewoonten, verplichtingen en budgetten terwijl het bedrijf doordraait. Het is refactoren onderweg, geen ideaal schema tekenen op een leeg whiteboard.

Kosten zijn een randvoorwaarde om binnen te ontwerpen, geen org-doel om op te optimaliseren. Kostenverlaging als hoogste prioriteit leidt, tot het einde doorgevoerd, tot het sluiten van het bedrijf.

Een bundel bevoegdheid en verantwoordelijkheid om binnen een afgebakende reikwijdte te beslissen, te verkennen, te handelen en resultaten te leveren. Mandaten bepalen de maximale complexiteit die een eenheid aankan. Org Topologies kent twee essentiële mandaten: de reikwijdte van het skillsmandaat (de horizontale as van de kaart) en de reikwijdte van het werkmandaat (de verticale as).

De horizontale as: hoeveel skills een eenheid heeft en mag inzetten in haar werk. Eenheden links zijn incompleet, rechts compleet.

De verticale as: het soort werk dat een eenheid wordt toevertrouwd, van smalle taken onderaan tot gedeeld eigenaarschap van complete uitkomsten bovenaan.

Een eenheid die de skills mist, of het mandaat om ze te gebruiken, om klantwaarde end-to-end te leveren, en daarom van anderen afhangt en overdrachten veroorzaakt. Staat links van de verticale scheidslijn.

Een eenheid met de skills, data en bevoegdheid om zelfstandig waarde te leveren, zonder op andere eenheden te leunen. Staat rechts van de verticale scheidslijn.

De deelproducten van werk (afgesloten tickets, opgeleverde features, voltooide documenten). Meer output creëert niet meer klantwaarde.

Wat klanten en stakeholders echt waarderen, zoals de complete maaltijd, een gezonde patiënt of een klant die blijft. Eenheden boven de horizontale scheidslijn zijn er eigenaar van.

De lijn op de kaart die incomplete eenheden (links) scheidt van complete eenheden (rechts).

De lijn op de kaart die eenheden die zijn geoptimaliseerd voor deeloutputs (onder) scheidt van eenheden die zijn ontworpen om complete outcomes te leveren (boven).

De economische lezing van de horizontale as: wat het kost om werk door overdrachten heen te krijgen; die kosten dalen naarmate een eenheid naar rechts schuift.

De economische lezing van de verticale as: hoe moeilijk het is om inspanning om te leiden naar nieuwe kansen; dat wordt makkelijker naarmate een eenheid omhoog schuift.

Kwadrant linksonder: incomplete eenheden die aan outputs werken binnen smalle domeinen (individuele medewerkers, groepen, teams, AI-agents). Sterk in precisie, voor end-to-end waarde afhankelijk van anderen.

Kwadrant rechtsonder: complete eenheden die aan outputs werken binnen een afgebakende reikwijdte en goed laten stromen, maar niet het geheel in handen hebben.

Kwadrant linksboven: incomplete eenheden die de hele oplossingsruimte overzien en coördineren, prioriteren en controleren, maar niet zelf direct klantwaarde creëren.

Kwadrant rechtsboven: complete eenheden die outcomes beheren en bepalen wat er hierna wordt gebouwd, en dromen, denken en doen combineren; de Adaptive Topology.

Mensen of teams die verder groeien dan hun eigen vak, skills opbouwen over domeinen heen en die in echt werk toepassen. Het is het mechanisme dat het skillsmandaat uitbreidt en, samen met eigenaarschap van outcomes, eenheden diagonaal laat opschuiven.

De skills van een persoon verbreden over meerdere domeinen, zodat eenheden meer van het werk zelf kunnen oppakken.

Een organisatiemodel waarin kleine autonome teams doel en transparantie delen en zijn verbonden in een netwerk dat samen eigenaar is van een brede outcome.

Een team dat meerdere functies combineert. Op zichzelf verschuift het een eenheid alleen horizontaal; de Adaptive Topology vraagt om eenheden die zowel cross-functioneel als cross-component zijn.

Een onderlinge afhankelijkheid tussen eenheden. Alleen pijnlijk als mensen uit elkaar worden gehaald en niet synchroon kunnen werken; als ze samen aan gedeeld werk werken, wordt het gewone samenwerking.

Het voorbeeld van Adam Smith van arbeidsverdeling, gebruikt als beeld voor de Resource Topology: werknemers vastgepind op smalle deeltaken, efficiënt in stabiel werk met weinig variatie.

Eenheden uit hun smalle banen halen (werknemers in Resource, teams in Delivery) door beide mandaten uit te breiden tot het niveau van het hele product.

Teams organiseren rond architectuurcomponenten, zodat elk team maar zijn deel van een feature oplevert; deze structuur maakt ontwikkeling sequentieel, een structureel gevolg en geen mindsetprobleem.

In Lean en het Toyota Production System: de end-to-end stroom van waarde vanuit het perspectief van de klant, op gang gebracht door klant-pull, van concept tot cash.

Hoe breed een organisatie haar product definieert, van één component tot het geheel; een bredere definitie vergroot het werkmandaat.

Scrums omschrijving van wanneer werk echt klaar en bruikbaar is: geïntegreerd, getest, waar nodig gedocumenteerd en klaar voor echt gebruik. De horizontale as is te lezen als de groeiende volledigheid van deze definitie.

Vroege signalen die laten zien dat een organisatie op koers ligt om outcomes te leveren. Outcomes zoals een klant die blijft zijn achterlopend en moeilijk te meten; slimme proxy’s geven eerder een betrouwbaar gevoel van voortgang.

Een herkenbaar patroon, afgeleid uit observatie, van welke kwadranten een organisatie inneemt en dus waarop ze is geoptimaliseerd. Er zijn drie gangbare, en ze kunnen worden gecombineerd.

Directing-eenheden boven Doing-eenheden: werk verdeeld per functie, diepe specialisten, planning door resourcemanagers. Org-doel: efficiëntie van gespecialiseerde skills bij stabiele vraag.

Directing-eenheden boven Delivering-eenheden: stabiele cross-functionele teams in afgebakende gebieden. Org-doel: end-to-end flow van voorspelbaar werk van vraag tot oplevering.

Driving-eenheden: brede skills- en werkmandaten, eenheden die zwermen rond outcomes. Org-doel: de kosten van leren en herconfigureren minimaliseren in wisselvallige omgevingen.

Metafoor voor de Resource Topology: precisie door specialisatie, effectief waar werk vooraf te plannen is.

Metafoor voor de Delivery Topology: stabiele cross-functionele teams, geoptimaliseerd voor flow, die coördineren via synchrone samenwerking binnen de teams.

Metafoor voor de Adaptive Topology: een organisatie die verandering aanvoelt, leren verwerkt en voortdurend bijstuurt.

Meerdere topologies naast elkaar laten bestaan in één organisatie waar onderdelen verschillend werk doen; elk moet zelfvoorzienend zijn, verantwoordelijk voor outcomes en in ontwikkeling blijven.

Organisaties drijven doorgaans af van Adaptive naar Resource naarmate ze aannemen en specialiseren; het boek noemt dit veroudering. Het omgekeerde pad, van Resource via Delivery naar Adaptive, is descaling.

De korte piek in prestaties na een transformatie, gevolgd door terugzakken naar de oude basislijn, omdat het onderliggende paradigma niet is veranderd.

Snellere motoren (specialisten, AI) in een vastgelopen systeem zetten maakt de beweging luider maar de flow niet beter: lokale snelheid wordt geen globale prestatie. Ook wel de Ferrari-valkuil genoemd.

Elk onderdeel verbetert wat zijn eigen systeem beloont, wat de prestaties van het geheel kan verlagen.

De cyclus van terugkerende, verspillende reorganisaties: reorg na reorg, elk even goed gemotiveerd, even duur en even ontwrichtend als de vorige. Elke reorg bestrijdt symptomen en vergroot de instabiliteit en veranderingsmoeheid.

Teams die zich vloeiend groeperen rond waardevolle outcomes in een Adaptive Topology, zoals zwermintelligentie in de natuur.

Verandering zonder echte structurele basis: verse slidedecks, labels en jargon terwijl de diepere prestatieproblemen blijven zoals ze waren. Elke nieuwe hype, tegenwoordig vaak mede geschreven met generatieve AI, herhaalt de cyclus.

Verandering behandelen als een project met start- en einddatum, deadlines en mijlpalen. Het leert de organisatie de verandering zo aan te passen dat ze er op papier goed uitziet, en leidt af van echte gedragsverandering.

De uitputting die intreedt wanneer herhaalde opschuddingen de echte problemen nooit aanpakken. Het moreel daalt en de prestaties stagneren.

Eén organiserende logica, set meetwaarden of governancemodel toepassen op het hele bedrijf in de overtuiging dat consistentie gelijk staat aan efficiëntie. Over ongelijke contexten heen vernietigt het waarde en wordt het een misfit op de Gemba.

De gangbare praktijk om een organisatie op te knippen in afgebakende delen, zoals squads, tribes of stream-aligned teams, elk met een smal mandaat. Het past lokaal totdat het werk verschuift; dan valt het tussen wal en schip en volgt weer een reorganisatie.

Gene Gendels beeld van hoe klantbedrijven drie keer worden belast: door adviesbureaus die grootschalige transformaties verkopen, door frameworks die hertraining en licenties eisen, en door de tools die die frameworks vastzetten.

Snelle, soepele beweging van bekend werk binnen de baan van een team. In de Delivery Topology is de flow lokaal: als een outcome veel teams nodig heeft, telt lokale snelheid niet op tot globale snelheid.

Een tijdelijk team dat wordt opgetuigd om overkoepelend werk af te maken dat niet binnen de stabiele teamgrenzen past. Het wijst op een terugval in resourcetoewijzing en crisismanagement wanneer ongepland werk binnenkomt.

Sequentiële ontwikkeling, waarbij elk team zijn deel optimaliseert, overdraagt en wacht. Feedback komt laat en iteratie verwordt tot stage gates. Het boek ziet het als een structureel gevolg van componentteams, niet als een mindsetprobleem.

Werk waarin vraag, scope of technologie vaak verandert, zoals bij productontwikkeling, waar geen enkele feature twee keer wordt gebouwd. Het vraagt om snelle feedback, end-to-end verantwoordelijkheid en continu leren; smalle, stabiele banen raken uit de pas.

Een neerwaartse spiraal waarin teams met weinig vertrouwen zich terugtrekken in geïsoleerde taken om het ongemak van samenwerking te vermijden. Externe coördinatoren verdelen dan het werk, en de eenheden glijden terug richting de Resource Topology.

Efficiëntie heeft geen enkele betekenis. In de Resource Topology is het maximaal gebruik van gespecialiseerde skills; in Delivery snelle, betrouwbare flow van bekend werk; in Adaptive het verlagen van de kosten van leren, herconfigureren en bijsturen.

Benutten optimaliseert de oplevering van waarde die al begrepen is (Delivery Topology); verkennen optimaliseert het leren om te ontdekken wat waardevol is (Adaptive Topology). Maak er geen kampen van: beheers beide. Driving-eenheden integreren die twee.

De gedetailleerde versie van de kaart, met vier niveaus op elke as en zestien archetypes, gebruikt voor nauwkeurige assessment.

Een veelvoorkomend patroon voor hoe een organisatie-eenheid is opgebouwd en werkt. De 4x4-kaart benoemt er zestien.

Korte namen voor de zestien cellen van de 4x4: de rij van het werkmandaat (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) plus de skillskolom van 1 tot 4. CAPS-3 leest als end-to-end skills op capability-niveau.

De vier niveaus langs de 4x4-kaart: Functional, Multi-Skill, End-to-End en Expanding. De 2x2-scheidslijn ligt tussen Multi-Skill en End-to-End.

De vier niveaus omhoog op de 4x4-kaart: Tasks, Capabilities, Partial Solution en Whole Solution. De 2x2-scheidslijn ligt tussen Capabilities en Partial Solution.

Oudere archetypecodes van letter plus cijfer (bijv. A1, B2, C3, Y1) die op berichten van vóór 2025 staan.

De vijf eenheidssymbolen op elke kaart: mens, AI-agent, pool, team, team of teams.

De Org Topologies-methode voor continue, systemische verandering: Map, Assess, Design, Elevate, en herhaal, gebouwd rond Galbraiths Star Model.

Eerste MADE-stap: het onzichtbare samenwerkingssysteem zichtbaar maken door eenheden op de kaart te plaatsen, op de Gemba, en te vragen welke delen waarde creëren en hoe ze op elkaar inwerken.

Tweede stap: beoordelen, niet de mensen maar het systeem, of het huidige organisatieontwerp past bij de bedrijfsambities en de strategie.

Derde stap: het ene primaire org-doel kiezen en structuur, processen, mensen en beloningen vormgeven om het te ondersteunen.

Vierde stap: het vermogen opbouwen om het nieuwe ontwerp te laten werken, door naar rechts en omhoog te bewegen met Elevating Katas als kleine experimenten.

De twee helften van MADE: Study is Map plus Assess; Improve is Design plus Elevate.

Na het elevaten opnieuw mappen om te zien wat er echt is veranderd en de leerlus te sluiten.

Een snelle, laagdrempelige ronde door MADE of een gemengde werksessie van een halve dag, waarmee mensen een andere manier van werken ervaren voordat ze zich aan structurele verandering binden.

Nieuwsgierigheid (Map), eerlijkheid (Assess), toewijding (Design) en openheid (Elevate).

Een deliberatieve workshop waarin betrokken mensen leren waarom een org-doel is gekozen, wat het mogelijk maakt en welke afwegingen het met zich meebrengt, om draagvlak op te bouwen.

Gemba is de plek waar waarde wordt gecreëerd; Go See betekent dat leiders daar het echte werk observeren in plaats van op rapporten te vertrouwen. Mappen en Go See versterken elkaar.

Een tijdgeboxte onderdompeling waarbij leiders dagen of weken als actieve deelnemers met teams meewerken.

Een gedeelde beslisruimte die leiders van lokale deelbeelden naar strategische doelen en systemische beperkingen trekt.

Een kernvaardigheid van MADE: prestaties komen niet van losse elementen maar van hoe ze op elkaar inwerken. Zichtbare rollen, processen en tools verbeteren en de interactiepatronen ongemoeid laten levert geen blijvende winst op.

Samen begrijpen hoe werk echt gebeurt, door het systeem te observeren in plaats van mensen te beoordelen. In MADE vermindert het de psychologische dreiging van verandering en bereidt het leren en commitment voor voordat er iets structureel verandert.

De kloof tussen leiders en het echte werksysteem, veroorzaakt door fysieke of structurele scheiding. Rapporten en dashboards filteren de werkelijkheid dan. Go See en de Gemba werken dit tegen.

Blijvende verandering is van degenen die haar creëren; leiders moeten haar zelf dragen en kunnen haar niet delegeren, en mensen steunen wat ze helpen maken.

Organisatieontwerp zet intentie om in een systeem en stuurt prestaties betrouwbaarder aan dan losse cultuurprogramma’s.

Hervorm de skills- en werkmandaten om te veranderen wat de organisatie kan zien, leren en doen.

Kies bewust waarop je optimaliseert, accepteer wat je niet optimaliseert, en kies de topologie die past.

Verandering als een continue evolutie van fitheid met MADE.

Verbreed mandaten zodat mensen en teams de waarde volgen, leren en leveren, in plaats van de organisatie opnieuw op te knippen telkens als het werk verschuift.

Kies één primair org-doel, accepteer de afwegingen en veranker het in structuur, mandaten, prikkels en beslissingen.

Veranker leren over domeinen heen zodat mensen bredere verantwoordelijkheid kunnen nemen en skills kunnen hercombineren naarmate het werk evolueert; versterk het met AI.

Gebruik AI om de gekozen richting van het organisatieontwerp te versnellen, na het ontwerp, niet in plaats ervan.

Een gestructureerde, herhaalbare verbeterroutine die de intentie van het organisatieontwerp omzet in geleefd gedrag, vooral toegepast in de Elevate-stap.

De catalogus van Elevating Katas, gegroepeerd per element van het Star Model: Strategy, Structure, Processes, Rewards, People.

Elke kata-naam begint met ‘Elevate by’ gevolgd door een werkwoordelijk zinsdeel in de -ing-vorm, bijv. Elevate by Expanding the Product Definition.

Doelbewuste invoering van AI gekoppeld aan bewust organisatieontwerp: zoek eerst de ontbrekende capabilities en structurele beperkingen, en gebruik dan AI om ze op te bouwen en te versnellen.

Naïef, sporadisch, ad-hoc AI uitrollen over bestaande silo’s, wat het huidige patroon en het Ferrari-effect versterkt.

De zin die Principe 9 samenvat: leg AI eerst opzij, begrijp de structuur, en gebruik AI daarna als hefboom.

Een AI-systeem dat optreedt als organisatie-eenheid. Het kan net als elke eenheid op de kaart staan: agents met één doel zijn Doing-eenheden; agents kunnen deelnemen aan Driving-samenwerking.

De mandaten ontwerpen van organisaties waarin AI-agents werken over digitale workflows heen, zodat ze geen tayloristische splitsing tussen denken en doen herscheppen.

AI-ondersteunde spec-driven development: mensen specificeren de intentie en AI-agents zetten die om in plannen, taken en code.

AI gezien als een beschikbare dienst die de kosten van leren en doen verlaagt, zodat specialisatie niet langer schaars is.

De custom GPT van het boek en 10X ORG-expert, aangedreven door Org Topologies; hij/hem.

De slotstelling van het boek over AI: mensen verheffen naar hogere mandaten in plaats van ze te elimineren.

Routine-expertise past bekende procedures goed toe in stabiele omstandigheden; adaptieve expertise breidt skills uit, hercombineert of herontdekt ze als de omstandigheden veranderen.

De geleidelijke omzetting van nieuw werk in routinewerk dat machines overnemen, in golven; de grens van wat menselijk blijft, verschuift voortdurend.

Daag de grenzen uit die organisatieontwerp mensen oplegt, en bouw omgevingen die natuurlijke menselijke sterktes versterken, zoals leren, skills combineren en hercombineren, in plaats van met AI te concurreren op smalle taken.

Het vermogen van een medewerker om effectief te blijven als werkomstandigheden verschuiven. Het hangt samen met adaptieve expertise, en het boek benadrukt dat ervaring alleen het niet oplevert: het ontwikkelt zich door blootstelling aan het onverwachte.

Het resultaat wanneer iedereen dezelfde AI-tools, modellen en frameworks omarmt zonder de structuur te veranderen: geen voordeel, alleen hogere kosten voor consultants, tools en gebruik.

De aanname dat het implementeren van een standaard managementframework uit de branche de sleutel tot succes is. Org Topologies draait de volgorde om: bedrijfsdoelstellingen, dan het org-doel, dan de topologie, en pas als laatste een framework.

Een teamtype dat door Team Topologies is gepopulariseerd, geoptimaliseerd voor snelle flow van verandering: het krijgt werk binnen zijn vakgebied, binnen een afgebakend gebied. Op de kaart staat het in Delivering; afhankelijkheden tussen zulke teams blijven bestaan, en het ontwerp moet regelmatig worden aangepast naarmate de strategie verschuift.

In SAFe: een groep teams die samen plannen in program increments van 8 tot 12 weken. De afhankelijkheden tussen de teams worden vooraf geanalyseerd en buiten de teams beheerd, dus een traditionele ART is geen team of teams.

Een Agile Release Train verheven tot een team of teams: alle teams delen één backlog van bedrijfsdoelstellingen en één cadans, beheersen hun afhankelijkheden en werken synchroon. Elevate één ART tegelijk.

In LeSS: een cross-functioneel, cross-component, langlevend, klantgericht, zelfsturend team. Niet een team dat alleen vooraf bepaalde features codeert.

Marty Cagans naam voor teams die output leveren op wat hun ook wordt aangereikt, met een product owner als backlogbeheerder. Hij rekent teams in SAFe daartoe.

Marty Cagans term voor een team dat cross-functioneel is (product, design en engineering), wordt afgerekend op outcomes in plaats van output, en de ruimte heeft om de beste manier te vinden om de problemen op te lossen die het krijgt voorgelegd. Met een product manager in elk team en een backlog op teamniveau komt het uit in Delivering, niet in Driving.

Een leider die verantwoordelijk is voor het begrijpen van het systeem, het kiezen van een richting en het enthousiasmeren van anderen om mede-eigenaar te worden en het te verbeteren; MADE helpt leiders echte eigenaars te worden.

Een leider, consultant of veranderaar die de mensen ziet achter de blokjes en lijnen op de kaart.

Een diverse leidinggevende groep die de verandering samen stuurt.

Certified Org Topologies Practitioner: de Academy-cursus om je eigen organisatie te verbeteren.

Certified Org Topologies Consultant: de Academy-klas voor consultants en transformatieleiders.

Een bredere rolnaam die starre titels zoals Junior Java Developer vervangt in een Adaptive Topology, met duidelijke groeiniveaus.

Volgens het boek laten managers vermogen groeien en verbeteren ze het systeem, in plaats van het werk aan te sturen.

Mensen die zelf kiezen om een verandering vorm te geven en te leiden in plaats van erin geduwd te worden. Een kerngroep vrijwilligers draagt de verandering met energie en geloofwaardigheid, en dat collega’s zelf kiezen om mee te doen geeft haar legitimiteit en momentum.

Cognitieve belasting is de mentale inspanning die nodig is om een taak uit te voeren en tegelijk te leren. Mensen raken overbelast als leren duur is, niet als ze veel weten; smal eigenaarschap verhoogt de belasting vaak door overdrachten en contextwisselingen.

Meesterschap in één smalle skill. Het is zinvol als expertise schaars is en de vraag ernaar vrijwel onbeperkt, een zeldzaam geval; AI democratiseert expertise, dus de meeste mensen moeten multi-learners worden.

Mensen en hun opgebouwde leren bij elkaar houden, in plaats van ze te behandelen als inwisselbare resources die tussen tijdelijke groepen worden geschoven. De Adaptive Topology laat deze continuïteit uitgroeien tot prestaties op lange termijn.

Skills die mensen hebben buiten hun functietitel, uit een oude cursus of eerder werk, en die kunnen opleven als het nodig is. Vermogen reikt verder dan rolnamen.

Een team met brede skills dat eigenaar is van een heel product in plaats van één component. Poster ging van twaalf smalle specialistische componentteams naar zes veelzijdige teams voor het hele product; Y Soft draait er twintig als team of teams.