Ordliste.

En tidobling av organisasjonens evne til å lære, utvikle seg, skape verdi og holde den strategiske retningen. Det handler om mer tilpasningsevne, effekt og relevans, ikke mer aktivitet.

Bokens menneskesentrerte, KI-klare system med ni prinsipper for å bygge organisasjoner som kan lære, tilpasse seg og prestere. Org Topologies er kartet og metoden som driver det.

En tilnærming til å øke ytelsen gjennom menneskesentrert, strategidrevet og KI-klar omdesign av organisasjonen: et visuelt kart pluss MADE-metoden for endring.

Det todimensjonale visuelle språket som plasserer organisasjonsenheter etter ferdighetsmandat (horisontalt) og arbeidsmandat (vertikalt), slik at struktur, avhengigheter og misforhold blir synlige og kan deles.

Arbeidet med å utvikle og velge en organisasjons struktur (roller, rapporteringslinjer, enheter, grensesnitt, koordinering) slik at den møter strategien og mandatene; også fagfeltet som studerer hvordan struktur gir bedre effekt.

Å bevisst samkjøre forretningsstrategi, organisasjonsmål og endringsprosess, i stedet for å la designet vokse fram tilfeldig.

Hvor godt organisasjonen leverer det strategien krever; oppnås når elementene i organisasjonsdesignet holdes i takt med strategien.

Jay Galbraiths modell med fem sammenhengende designelementer (designkriterier for organisasjonen utledet av organisasjonsmålet, struktur, prosesser, belønning, mennesker) som må justeres sammen. MADE legger en læringssløyfe rundt den.

Det ene hovedmålet en organisasjon bevisst optimaliserer for, valgt for å støtte strategien og brukt til å avgjøre avveininger.

Det eksterne resultatet en strategi sikter mot, for eksempel fortjeneste eller markedsandel. Det er usikkert; organisasjonsdesign er derimot internt og i stor grad i din kontroll.

Hovedhensynet er organisasjonsmålet som optimaliseres. Et sekundært hensyn er noe man verdsetter og holder i blikket, men bare følger så langt det ikke undergraver hovedhensynet.

Å framstille to verdsatte alternativer som motsetninger når det finnes en rekke valg; å omformulere med et hovedhensyn og et sekundært hensyn avdekker nye muligheter.

En skjult forpliktelse som motarbeider et uttalt forbedringsmål, og som forklarer hvorfor folk motsetter seg selv endringer de støtter.

Et organisasjonsdesign der struktur og mandater støtter det organisasjonen optimaliserer for. Ingen topologi er bedre i seg selv; spørsmålet er hvilken som passer.

Et gap mellom det strukturen er optimalisert for og det strategien trenger, gjort synlig gjennom kartlegging og vurdering.

Evnen til å endre retning enkelt og billig, styrt av læringen som trengs for å levere bedre kundeverdi med mindre friksjon. Det er organisasjonsmålet til Adaptive Topology.

Evnen til å følge verdien inn i det ukjente, lære der og likevel levere, slik at organisasjonen setter seg sammen på nye måter når forholdene endrer seg, uten å omstrukturere.

Egenskapene, som tilpasningsevne, effekt og relevans, som til slutt løfter ytelsen; hver topologi bytter bort noen av dem mot andre.

Det en organisasjon kollektivt kan se, lære og løse. Den vokser fram av mandatene enhetene har fått, ikke av enkeltpersoner, og mandatene setter taket.

Et sammenhengende sett av designelementer som forsterker hverandre mot ett mål. Scrum er ett: tar du bare i bruk hendelsene og lar struktur, mennesker og belønning stå urørt, svikter det på grunn av manglende systemisk samsvar, ikke på grunn av manglende kvalitet.

Å velge struktur, mandater, prosesser, belønning og mennesker med vilje, rundt ett primært organisasjonsmål. Alternativet er et design som vokser fram gjennom ad hoc-reaksjoner på intern politisk press, og som gir alle motstridende signaler.

Å overlate endringen til utenforstående eller til en velsignelse fra ledelsen i stedet for å eie den. Folk motsetter seg da å bli endret, etterlever bare på overflaten og later som om de gjør framskritt, og forbedringen visner som et midlertidig lag utenpå.

Ledere setter retningen, og folk former endringen innenfra. Sammen flytter de beslutninger nærmere arbeidet, forkorter tilbakemeldingssløyfer og reduserer avhengigheten av sentral koordinering, slik som hos Poster.

Ekte organisasjonsdesign starter med arvede strukturer, mennesker, vaner, forpliktelser og budsjetter mens virksomheten går videre. Det er refaktorering i fart, ikke å tegne et ideelt diagram på en tom tavle.

Kostnad er en begrensning å designe innenfor, ikke et organisasjonsmål å optimalisere for. Å gjøre kostnadskutt til førsteprioritet fører, tatt helt ut, til at selskapet legges ned.

En samling myndighet og ansvar til å bestemme, utforske, handle og levere resultater innenfor et definert omfang. Mandater setter den høyeste kompleksiteten en enhet kan håndtere. Org Topologies skiller mellom to grunnleggende mandater: ferdighetsmandatet (kartets horisontale akse) og arbeidsmandatet (den vertikale aksen).

Den horisontale aksen: hvor mange ferdigheter en enhet har og har lov til å bruke i arbeidet sitt. Enheter til venstre er ufullstendige, til høyre er de komplette.

Den vertikale aksen: hva slags arbeid en enhet har tillit til å håndtere, fra smale oppgaver nederst til delt eierskap til hele resultater øverst.

En enhet som mangler ferdighetene, eller mandatet til å bruke dem, for å levere kundeverdi fra ende til ende, og som derfor er avhengig av andre og skaper overleveringer. Ligger til venstre for den vertikale delelinjen.

En enhet med ferdighetene, dataene og myndigheten til å levere verdi uavhengig, uten å være avhengig av andre enheter. Ligger til høyre for den vertikale delelinjen.

Delprodukter av arbeid (lukkede saker, leverte funksjoner, ferdige dokumenter). Mer output skaper ikke mer kundeverdi.

Det kunder og interessenter faktisk verdsetter, som hele måltidet, en frisk pasient eller en kunde som blir. Enheter over den horisontale delelinjen eier dem.

Linjen på kartet som skiller ufullstendige enheter (til venstre) fra komplette enheter (til høyre).

Linjen på kartet som skiller enheter optimalisert for delvise outputs (under) fra enheter designet for å levere hele outcomes (over).

Den økonomiske lesningen av den horisontale aksen: kostnaden ved å få arbeid gjennom overleveringer, som faller jo lenger til høyre en enhet flytter seg.

Den økonomiske lesningen av den vertikale aksen: hvor vanskelig det er å styre innsatsen mot nye muligheter, noe som blir lettere jo høyere opp en enhet kommer.

Nedre venstre kvadrant: ufullstendige enheter som jobber med outputs i smale fagområder (enkeltpersoner, grupper, team, KI-agenter). Sterke på presisjon, avhengige av andre for verdi fra ende til ende.

Nedre høyre kvadrant: komplette enheter som jobber med outputs innenfor et avgrenset område og leverer med god flyt, men uten å eie helheten.

Øvre venstre kvadrant: ufullstendige enheter som har oversikt over hele løsningsrommet og koordinerer, prioriterer og kontrollerer, men ikke skaper kundeverdi direkte.

Øvre høyre kvadrant: komplette enheter som eier outcomes og former hva som bygges videre, og som blander drømming, tenkning og handling; Adaptive Topology.

Mennesker eller team som vokser ut over sitt primære håndverk, bygger ferdigheter på tvers av fagområder og bruker dem i virkelig arbeid. Det er mekanismen som utvider ferdighetsmandatet og, sammen med eierskap til resultater, flytter enheter diagonalt.

Å utvide en persons ferdigheter på tvers av flere fagområder, slik at enheter kan ta på seg mer av arbeidet selv.

En organisasjonsmodell der små autonome team deler formål og åpenhet og er koblet i et nettverk som sammen eier et bredt resultat.

Et team som kombinerer flere funksjoner. Alene flytter det en enhet bare horisontalt; Adaptive Topology trenger enheter som er både tverrfaglige og på tvers av komponenter.

En tilknytning mellom enheter. Den er bare smertefull når folk tvinges fra hverandre og ikke kan jobbe synkront; når de jobber sammen med felles arbeid, blir den helt vanlig samarbeid.

Adam Smiths eksempel på arbeidsdeling, brukt som bilde på Resource Topology: arbeidere festet til smale deloppgaver, effektive i stabilt arbeid med lav variasjon.

Å flytte enheter ut av smale løp (arbeidere i Resource, team i Delivery) ved å utvide begge mandatene opp til nivået for hele produktet.

Å organisere team rundt arkitektoniske komponenter slik at hvert team bare leverer sin del av en funksjon; denne strukturen gjør utviklingen sekvensiell, et strukturelt utfall og ikke et holdningsproblem.

I Lean og Toyota Production System: flyten av verdi fra ende til ende sett fra kundens side, utløst av kundens etterspørsel, fra idé til kontanter.

Hvor bredt en organisasjon definerer produktet sitt, fra én komponent til helheten; en bredere definisjon utvider arbeidsmandatet.

Scrums beskrivelse av når arbeid egentlig er ferdig og brukbart: integrert, testet, dokumentert der det trengs og klart til reell bruk. Den horisontale aksen kan leses som økende fullstendighet i denne definisjonen.

Tidlige signaler som velges for å vise at organisasjonen er på vei mot å levere outcomes. Outcomes som en kunde som blir er etterslepende og vanskelige å måle, så gode indikatorer gir en pålitelig følelse av framdrift tidligere.

Et gjenkjennelig mønster, hentet fra observasjon, for hvilke kvadranter en organisasjon befinner seg i og dermed hva den er optimalisert for. Det finnes tre vanlige, og de kan kombineres.

Directing-enheter over Doing-enheter: arbeid delt etter funksjon, dype spesialister, planlegging ved ressurssjefer. Organisasjonsmål: effektiv bruk av spesialiserte ferdigheter ved stabil etterspørsel.

Directing-enheter over Delivering-enheter: stabile tverrfaglige team i avgrensede områder. Organisasjonsmål: flyt fra ende til ende for forutsigbart arbeid, fra etterspørsel til levering.

Driving-enheter: brede ferdighets- og arbeidsmandater, enheter som svermer rundt outcomes. Organisasjonsmål: å minimere kostnaden ved læring og omkonfigurering i omskiftelige omgivelser.

Metafor for Resource Topology: presisjon gjennom spesialisering, effektivt der arbeidet kan planlegges på forhånd.

Metafor for Delivery Topology: stabile tverrfaglige team optimalisert for flyt, som koordinerer gjennom synkront samarbeid i teamene.

Metafor for Adaptive Topology: en organisasjon som registrerer endring, tar læring inn i seg og justerer retning kontinuerlig.

Å la flere topologier eksistere side om side i én organisasjon der delene gjør ulike typer arbeid; hver bør være selvforsynt, ansvarlig for outcomes og i stadig utvikling.

Organisasjoner glir typisk fra Adaptive mot Resource etter hvert som de ansetter og spesialiserer; boken kaller dette aldring. Den motsatte veien, fra Resource via Delivery til Adaptive, er nedskalering.

Det korte ytelsesspranget etter en transformasjon, etterfulgt av en glidning tilbake til den gamle grunnlinjen fordi det underliggende paradigmet ikke ble endret.

Å sette raskere motorer (spesialister, KI) inn i et fastlåst system gjør bevegelsen høyere, men flyten ikke bedre: lokal fart blir ikke til global ytelse. Også kalt Ferrari-fella.

Hver del forbedrer det eget system belønner, noe som kan senke ytelsen til helheten.

Syklusen av tilbakevendende, bortkastede omorganiseringer: omorganisering etter omorganisering, hver like begrunnet, like dyr og like forstyrrende som den forrige. Hver av dem behandler symptomer mens ustabilitet og endringstretthet øker.

Team som flytende samler seg rundt outcomes med høy verdi i en Adaptive Topology, som svermeintelligens i naturen.

Endring uten reell strukturell forankring: nye presentasjoner, merkelapper og sjargong mens de dypere ytelsesproblemene forblir som de var. Hver ny moteretning, nå ofte skrevet sammen med generativ KI, gjentar syklusen.

Å behandle endring som et prosjekt med start- og sluttdato, frister og milepæler. Det lærer organisasjonen å endre endringen slik at den ser bra ut på papiret, og trekker oppmerksomheten bort fra reell atferdsendring.

Utmattelsen som oppstår når gjentatte omveltninger aldri tar tak i de virkelige problemene. Motivasjonen synker og ytelsen stopper opp.

Å bruke én og samme organiseringslogikk, ett sett med målinger eller én styringsmodell i hele selskapet i troen på at likhet gir effektivitet. På tvers av ulike kontekster ødelegger det verdi og blir et misforhold på Gemba.

Den vanlige praksisen å skjære en organisasjon opp i avgrensede deler, som skvadroner, stammer eller stream-aligned-team, hver med et smalt mandat. Det passer lokalt til arbeidet flytter seg, så faller det mellom stolene og en ny omorganisering følger.

Gene Gendels bilde av hvordan kundeselskaper beskattes tre ganger: av konsulenthus som selger big bang-transformasjoner, av rammeverk som krever ny opplæring og lisensiering, og av verktøyene som låser disse rammeverkene fast.

Rask og jevn bevegelse av kjent arbeid innenfor et teams løp. I Delivery Topology er flyten lokal: når et resultat krever mange team, blir ikke lokal fart til global fart.

Et midlertidig team som settes opp for å ferdigstille arbeid på tvers som ikke passer inn i de stabile teamgrensene. Det er et tegn på fall tilbake til ressursallokering og krisehåndtering når uplanlagt arbeid dukker opp.

Sekvensiell utvikling der hvert team optimaliserer sin del, leverer videre og venter. Tilbakemeldinger kommer sent, og iterasjon forvitrer til porter mellom faser. Boken ser det som et strukturelt utfall av komponentteam, ikke et holdningsproblem.

Arbeid der etterspørsel, omfang eller teknologi endrer seg ofte, som i produktutvikling, der ingen funksjon bygges to ganger. Det krever rask tilbakemelding, ansvar fra ende til ende og kontinuerlig læring; smale, stabile løp havner utenfor etter hvert.

En nedadgående spiral der team med svak tillit trekker seg tilbake til isolerte oppgaver for å slippe ubehaget ved samarbeid. Eksterne koordinatorer fordeler så arbeidet, og enhetene glir tilbake mot Resource Topology.

Effektivitet har ingen enkelt betydning. I Resource Topology er det maksimal bruk av spesialiserte ferdigheter; i Delivery rask og pålitelig flyt av kjent arbeid; i Adaptive lavere kostnad for læring, omkonfigurering og omdirigering.

Utnytte optimaliserer leveransen av verdi man allerede forstår (Delivery Topology); utforske optimaliserer læring for å oppdage hva som er verdifullt (Adaptive Topology). Ikke gjør dem til leire: behersk begge. Driving-enheter integrerer de to.

Den detaljerte versjonen av kartet, med fire nivåer på hver akse og seksten arketyper, brukt til presis vurdering.

Et vanlig mønster for hvordan en organisasjonsenhet er bygget opp og fungerer. 4x4-kartet navngir seksten av dem.

Korte navn på de seksten cellene i 4x4: raden for arbeidsmandatet (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) pluss ferdighetskolonnen fra 1 til 4. CAPS-3 betyr ferdigheter fra ende til ende på nivået for kapabiliteter.

De fire nivåene langs 4x4-kartet: Functional, Multi-Skill, End-to-End og Expanding. 2x2-delelinjen ligger mellom Multi-Skill og End-to-End.

De fire nivåene oppover 4x4-kartet: Tasks, Capabilities, Partial Solution og Whole Solution. 2x2-delelinjen ligger mellom Capabilities og Partial Solution.

Eldre arketypekoder med bokstav og tall (f.eks. A1, B2, C3, Y1) brukt i innlegg fra før 2025.

De fem enhetssymbolene på hvert kart: menneske, KI-agent, pool, team, team av team.

Org Topologies-metoden for kontinuerlig, systemisk endring: Map, Assess, Design, Elevate, og så om igjen, bygget rundt Galbraiths Star Model.

Første MADE-steg: gjør det usynlige samarbeidssystemet synlig ved å plassere enhetene på kartet, på Gemba, og spørre hvilke deler som skaper verdi og hvordan de samspiller.

Andre steg: vurder, ikke menneskene, men systemet, om dagens organisasjonsdesign passer med forretningsambisjonene og strategien.

Tredje steg: velg det ene primære organisasjonsmålet og form struktur, prosesser, mennesker og belønning slik at de støtter det.

Fjerde steg: bygg evnen til å få det nye designet til å fungere, ved å bevege seg mot høyre og oppover med Elevating Katas som små eksperimenter.

De to halvdelene av MADE: Study er Map pluss Assess; Improve er Design pluss Elevate.

Å kartlegge på nytt etter Elevate for å se hva som faktisk har endret seg og lukke læringssløyfen.

En rask, lavrisiko gjennomgang av MADE eller en halv dags blandet arbeidsøkt som lar folk oppleve en annen måte å jobbe på før de forplikter seg til strukturell endring.

Nysgjerrighet (Map), ærlighet (Assess), forpliktelse (Design) og åpenhet (Elevate).

En workshop med reell drøfting der berørte personer lærer hvorfor et organisasjonsmål er valgt, hva det muliggjør og hvilke avveininger det innebærer, for å bygge forpliktelse.

Gemba er stedet der verdi skapes; Go See betyr at ledere observerer det virkelige arbeidet der i stedet for å stole på rapporter. Mapping og Go See forsterker hverandre.

En tidsavgrenset fordypning der ledere jobber med team i dager eller uker som aktive deltakere.

Et felles beslutningsrom som trekker ledere ut av lokale perspektiver og mot strategiske mål og systemiske begrensninger.

En kjerneferdighet i MADE: ytelse kommer ikke fra enkeltelementer, men fra hvordan de samspiller. Å forbedre synlige roller, prosesser og verktøy mens samspillsmønstrene får stå urørt gir ingen varig gevinst.

Å skape felles forståelse av hvordan arbeidet virkelig foregår, ved å observere systemet i stedet for å dømme folk. I MADE reduserer det den psykologiske trusselen ved endring og forbereder læring og forpliktelse før noen strukturell endring.

Gapet mellom ledere og det virkelige arbeidssystemet, skapt av fysisk eller strukturell adskillelse. Rapporter og dashbord filtrerer da virkeligheten. Go See og Gemba motvirker det.

Varig endring eies av dem som skaper den; ledere må eie den og kan ikke delegere den, og folk støtter det de er med på å skape.

Organisasjonsdesign gjør intensjon om til et system og driver ytelse mer pålitelig enn frittstående kulturprogrammer.

Omform ferdighets- og arbeidsmandatene for å endre hva organisasjonen kan se, lære og handle på.

Velg bevisst hva du vil optimalisere for, godta det du ikke optimaliserer, og velg topologien som passer.

Endring som en kontinuerlig utvikling av tilpasning ved hjelp av MADE.

Utvid mandatene slik at folk og team følger verdien, lærer og leverer, i stedet for å dele opp organisasjonen på nytt hver gang arbeidet flytter seg.

Velg ett primært organisasjonsmål, godta avveiningene og bygg det inn i struktur, mandater, insentiver og beslutninger.

Forankre læring på tvers av fagområder slik at folk kan ta bredere ansvar og kombinere ferdigheter på nye måter når arbeidet utvikler seg; forsterk med KI.

Bruk KI til å akselerere den valgte retningen for organisasjonsdesignet, etter design, ikke i stedet for det.

En strukturert, gjentakbar forbedringsrutine som gjør intensjonen i organisasjonsdesignet om til levd atferd, brukt hovedsakelig i Elevate-steget.

Katalogen over Elevating Katas, gruppert etter Star Model-element: Strategy, Structure, Processes, Rewards, People.

Hvert katanavn starter med «Elevate by» etterfulgt av en frase med gerundium, f.eks. Elevate by Expanding the Product Definition.

Målrettet bruk av KI sammen med bevisst organisasjonsdesign: finn først de manglende egenskapene og de strukturelle begrensningene, og bruk deretter KI til å bygge og akselerere dem.

Naiv, sporadisk og ad hoc spredning av KI over eksisterende siloer, som forsterker dagens mønster og Ferrari effect.

Setningen som oppsummerer Prinsipp 9: legg KI til side først, forstå strukturen, og bruk deretter KI som spake.

Et KI-system som fungerer som en organisasjonsenhet. Det kan stå på kartet som enhver annen enhet: agenter med ett formål er Doing-enheter; agenter kan delta i Driving-samarbeid.

Å designe mandatene i organisasjoner der KI-agenter jobber på tvers av digitale arbeidsflyter, slik at de ikke gjenskaper en tayloristisk deling mellom tenking og gjøring.

KI-assistert spesifikasjonsdrevet utvikling: mennesker spesifiserer intensjonen, og KI-agenter gjør den om til planer, oppgaver og kode.

KI sett som en tilgjengelig tjeneste som senker kostnaden ved å lære og gjøre, slik at spesialisering ikke lenger er en knapphetsvare.

Bokens tilpassede GPT og 10X ORG-ekspert, drevet av Org Topologies; han/ham.

Bokens avsluttende holdning til KI: løft folk til høyere mandater i stedet for å fjerne dem.

Rutineekspertise bruker kjente prosedyrer godt under stabile forhold; adaptiv ekspertise utvider, kombinerer på nytt eller finner opp ferdigheter på nytt når forholdene endrer seg.

Den gradvise omdannelsen av nytt arbeid til rutinearbeid som maskiner tar over, i bølger; grensen for hva som forblir menneskelig flytter seg hele tiden.

Utfordre grensene organisasjonsdesign setter for folk, og bygg miljøer som løfter fram menneskers naturlige styrker, som å lære og kombinere og omkombinere ferdigheter, i stedet for å konkurrere med KI på smale oppgaver.

En ansatts evne til å fortsette å være effektiv når arbeidsforholdene endrer seg. Den henger sammen med adaptiv ekspertise, og boken understreker at erfaring alene ikke skaper den: den utvikles gjennom møter med det uventede.

Resultatet når alle skynder seg å ta i bruk de samme KI-verktøyene, modellene og rammeverkene uten å endre struktur: ingen fordel, bare høyere kostnader til konsulenter, verktøy og bruk.

Antakelsen om at innføring av et bransjestandard styringsrammeverk er nøkkelen til suksess. Org Topologies snur rekkefølgen: forretningsmål, så organisasjonsmål, så topologi, og rammeverk sist.

En teamtype popularisert av Team Topologies, optimalisert for rask flyt av endringer: det får arbeid innenfor sitt eget fagfelt, i et avgrenset område. På kartet ligger det i Delivering; avhengigheter mellom slike team består, og designet må omorganiseres jevnlig når strategien flytter seg.

I SAFe en gruppe team som planlegger sammen i programinkrementer på 8 til 12 uker. Avhengighetene mellom teamene analyseres på forhånd og håndteres utenfor teamene, så en tradisjonell ART er ikke et team av team.

En Agile Release Train løftet til et team av team: alle teamene deler én backlog med forretningsmål og én rytme, holder avhengighetene inne i seg og jobber synkront. Elevate én ART om gangen.

I LeSS et tverrfaglig, komponentuavhengig, langlevd, kundevendt og selvstyrt team. Ikke et team som bare koder funksjoner som allerede er bestemt.

Marty Cagans navn på team som leverer output på det som blir gitt dem, med en product owner som fungerer som backlog-administrator. Han regner team i SAFe blant dem.

Marty Cagans begrep for et team som er tverrfaglig (produkt, design og utvikling), måles på outcomes i stedet for output og har fullmakt til å finne den beste måten å løse problemene det får, på. Med en produktsjef i hvert team og en backlog på teamnivå havner det i Delivering, ikke Driving.

En leder som er ansvarlig for å forstå systemet, velge en retning og motivere andre til å eie og forbedre det sammen; MADE hjelper ledere med å bli reelle eiere.

En leder, konsulent eller endringsagent som ser menneskene bak boksene og linjene på kartet.

En variert ledergruppe som veileder endringen sammen.

Certified Org Topologies Practitioner: Academy-kurset for å forbedre din egen organisasjon.

Certified Org Topologies Consultant: Academy-klassen for konsulenter og transformasjonsledere.

Et bredere rollenavn som erstatter rigide titler som Junior Java Developer i en Adaptive Topology, med tydelige progresjonsnivåer.

I bokens syn utvikler ledere kapasitet og forbedrer systemet i stedet for å styre arbeidet.

Folk som velger å være med på å forme og lede en endring i stedet for å bli presset inn i den. En kjernegruppe av frivillige bærer endringen med energi og troverdighet, og at kolleger selv velger å bli med, gir legitimitet og fart.

Kognitiv belastning er den mentale innsatsen som trengs for å gjøre en oppgave og lære mens man gjør den. Folk blir overbelastet når kostnaden ved å lære er høy, ikke når de kan mye; smalt eierskap øker ofte belastningen gjennom overleveringer og kontekstbytter.

Mestring av én smal ferdighet. Det gir mening når ekspertise er knapp og etterspørselen i praksis ubegrenset, et sjeldent tilfelle; KI demokratiserer ekspertise, så de fleste må bli multi-learners.

Å holde folk og den læringen de har samlet sammen, i stedet for å behandle dem som utskiftbare ressurser som flyttes mellom midlertidige grupper. Adaptive Topology omsetter denne kontinuiteten til langsiktig ytelse.

Ferdigheter folk har utover stillingstittelen, fra et gammelt kurs eller tidligere arbeid, som kan komme til nytte når det trengs. Kapasiteten strekker seg lenger enn rollenavnene.

Et team med brede ferdigheter som eier et helt produkt i stedet for én komponent. Poster gikk fra tolv smale spesialistteam for komponenter til seks allsidige team for hele produktet; Y Soft kjører tjue som et team av team.