Glossar.

Eine Verzehnfachung der Fähigkeit einer Organisation, zu lernen, sich weiterzuentwickeln, Wert zu schaffen und strategisch ausgerichtet zu bleiben. Es geht um mehr Anpassungsfähigkeit, Wirkung und Relevanz, nicht um mehr Aktivität.

Das menschenzentrierte, KI-taugliche System aus neun Prinzipien des Buchs, um Organisationen aufzubauen, die lernen, sich anpassen und Leistung bringen. Org Topologies ist die Karte und Methode, die es antreibt.

Ein Ansatz, Leistung durch menschenzentriertes, strategiegetriebenes und KI-taugliches Organisationsdesign zu steigern: eine visuelle Karte plus die Veränderungsmethode MADE.

Die zweidimensionale visuelle Sprache, die Organisationseinheiten nach Fähigkeitsmandat (horizontal) und Arbeitsmandat (vertikal) einordnet, sodass Struktur, Abhängigkeiten und Fehlpassungen sichtbar und teilbar werden.

Der Prozess, die Struktur einer Organisation (Rollen, Berichtslinien, Einheiten, Schnittstellen, Koordination) zu entwickeln und auszuwählen, damit sie ihrer Strategie und ihren Mandaten gerecht wird; zugleich das Fachgebiet, das untersucht, wie Struktur die Wirksamkeit verbessert.

Geschäftsstrategie, Org-Ziel und Veränderungsprozess bewusst aufeinander ausrichten, statt das Design zufällig wuchern zu lassen.

Wie gut die Organisation liefert, was ihre Strategie verlangt; sie entsteht, wenn die Elemente des Org-Designs mit der Strategie im Einklang gehalten werden.

Jay Galbraiths Modell aus fünf miteinander verknüpften Designelementen (aus dem Org-Ziel abgeleitete Designkriterien, Struktur, Prozesse, Belohnungen, Menschen), die gemeinsam angepasst werden müssen. MADE legt einen Lernzyklus darum.

Das eine Hauptziel, auf das eine Organisation bewusst hin optimiert; es wird passend zur Strategie gewählt und dient dazu, Zielkonflikte zu entscheiden.

Das externe Ergebnis, auf das eine Strategie zielt, etwa Gewinn oder Marktanteil. Es ist ungewiss; das Org-Design dagegen ist intern und weitgehend in Ihrer Hand.

Das primäre Anliegen ist das Org-Ziel, auf das optimiert wird. Ein sekundäres Anliegen ist etwas, das geschätzt und im Blick behalten wird, aber nur so weit verfolgt wird, wie es das primäre nicht untergräbt.

Zwei geschätzte Optionen als Gegensätze darzustellen, obwohl es eine Bandbreite an Möglichkeiten gibt; die Neurahmung mit einem primären und einem sekundären Anliegen eröffnet neue Optionen.

Eine verborgene Verpflichtung, die einem erklärten Verbesserungsziel entgegenwirkt; sie erklärt, warum Menschen sich selbst gegen Veränderungen sträuben, die sie unterstützen.

Ein Org-Design, dessen Struktur und Mandate unterstützen, worauf die Organisation optimiert. Keine Topologie ist an sich besser; die Frage ist, welche passt.

Eine Lücke zwischen dem, worauf die Struktur optimiert ist, und dem, was die Strategie braucht; durch Abbilden und Bewerten wird sie sichtbar.

Die Fähigkeit, die Richtung leicht und günstig zu ändern, geleitet von dem Lernen, das nötig ist, um besseren Kundennutzen mit weniger Reibung zu liefern. Sie ist das Org-Ziel der Adaptive Topology.

Die Fähigkeit, dem Wert ins Unbekannte zu folgen, dort zu lernen und trotzdem zu liefern, sodass sich die Organisation bei veränderten Bedingungen neu kombiniert, ohne ihre Struktur umzubauen.

Die Fähigkeiten, etwa Anpassungsfähigkeit, Wirkung und Relevanz, die letztlich die Leistung steigern; jede Topologie tauscht einige Fähigkeiten gegen andere ein.

Was eine Organisation gemeinsam sehen, lernen und lösen kann. Sie entsteht aus den Mandaten, die Einheiten zugewiesen sind, nicht aus Einzelpersonen, und Mandate setzen ihre Obergrenze.

Ein stimmiger Satz von Org-Design-Elementen, die sich auf ein Ziel hin gegenseitig verstärken. Scrum ist eines: Wer nur die Events übernimmt und Struktur, Menschen und Belohnungen unberührt lässt, scheitert an fehlender systemischer Ausrichtung, nicht an mangelndem Wert.

Struktur, Mandate, Prozesse, Belohnungen und Menschen bewusst um ein primäres Org-Ziel herum wählen. Die Alternative ist ein Design, das durch ad-hoc-Reaktionen auf interne politische Zwänge wuchert und allen widersprüchliche Signale sendet.

Veränderung Außenstehenden oder dem Segen der Führung zu überlassen, statt sie selbst zu tragen. Menschen wehren sich dann dagegen, verändert zu werden, fügen sich nur oberflächlich und täuschen Fortschritt vor; die Verbesserung verblasst als vorübergehende Schicht.

Führungskräfte setzen die Richtung, und die Menschen gestalten die Veränderung von innen. Gemeinsam rücken sie Entscheidungen näher an die Arbeit, verkürzen Feedbackschleifen und senken die Abhängigkeit von zentraler Koordination, wie bei Poster.

Echtes Org-Design beginnt bei vorgefundenen Strukturen, Menschen, Gewohnheiten, Verpflichtungen und Budgets, während das Geschäft weiterläuft. Es ist Refactoring in voller Fahrt, nicht das Zeichnen eines Idealdiagramms auf einem leeren Whiteboard.

Kosten sind eine Randbedingung, innerhalb derer man gestaltet, kein Org-Ziel, auf das man optimiert. Wer Kostensenkung zur obersten Priorität macht, landet konsequent zu Ende gedacht bei der Schließung des Unternehmens.

Ein Bündel aus Befugnis und Verantwortung, innerhalb eines definierten Umfangs zu entscheiden, zu erkunden, zu handeln und Ergebnisse zu liefern. Mandate legen die maximale Komplexität fest, die eine Einheit bewältigen kann. Org Topologies kennt zwei wesentliche Mandate: den Umfang des Fähigkeitsmandats (die horizontale Achse der Karte) und den Umfang des Arbeitsmandats (die vertikale Achse).

Die horizontale Achse: wie viele Fähigkeiten eine Einheit hat und in ihrer Arbeit einsetzen darf. Einheiten links sind unvollständig, rechts vollständig.

Die vertikale Achse: die Art von Arbeit, der eine Einheit zugetraut wird, von engen Aufgaben unten bis zur gemeinsamen Verantwortung für ganze Ergebnisse oben.

Eine Einheit, der die Fähigkeiten oder das Mandat fehlen, sie zu nutzen, um Kundennutzen durchgängig zu liefern; sie hängt daher von anderen ab und erzeugt Übergaben. Sie liegt links der vertikalen Trennlinie.

Eine Einheit mit den Fähigkeiten, Daten und Befugnissen, Wert eigenständig zu liefern, ohne auf andere Einheiten angewiesen zu sein. Sie liegt rechts der vertikalen Trennlinie.

Die Teilprodukte der Arbeit (geschlossene Tickets, ausgelieferte Features, fertige Dokumente). Mehr Output schafft nicht mehr Kundennutzen.

Was Kundinnen, Kunden und Stakeholder tatsächlich schätzen, etwa die ganze Mahlzeit, ein gesunder Patient oder ein Kunde, der bleibt. Einheiten oberhalb der horizontalen Trennlinie verantworten sie.

Die Linie auf der Karte, die unvollständige Einheiten (links) von vollständigen Einheiten (rechts) trennt.

Die Linie auf der Karte, die Einheiten, die auf Teil-Outputs optimiert sind (unten), von Einheiten trennt, die darauf ausgelegt sind, ganze Outcomes zu liefern (oben).

Die ökonomische Lesart der horizontalen Achse: die Kosten, Arbeit durch Übergaben zu bringen; sie sinken, je weiter eine Einheit nach rechts wandert.

Die ökonomische Lesart der vertikalen Achse: wie schwer es ist, Anstrengungen auf neue Chancen umzulenken; die Kosten sinken, je weiter eine Einheit nach oben wandert.

Quadrant unten links: unvollständige Einheiten, die an Outputs in engen Domänen arbeiten (Einzelpersonen, Gruppen, Teams, KI-Agenten). Stark in der Präzision, für durchgängigen Wert auf andere angewiesen.

Quadrant unten rechts: vollständige Einheiten, die innerhalb eines begrenzten Rahmens an Outputs arbeiten und mit gutem Fluss liefern, aber nicht das Ganze verantworten.

Quadrant oben links: unvollständige Einheiten, die den gesamten Lösungsraum überblicken und koordinieren, priorisieren und steuern, aber nicht direkt Kundennutzen schaffen.

Quadrant oben rechts: vollständige Einheiten, die Outcomes verantworten und mitbestimmen, was als Nächstes gebaut wird; sie verbinden Träumen, Denken und Tun. Das ist die Adaptive Topology.

Menschen oder Teams wachsen über ihr Kernhandwerk hinaus, bauen Fähigkeiten in mehreren Domänen auf und wenden sie in echter Arbeit an. Es ist der Mechanismus, der das Fähigkeitsmandat erweitert und Einheiten zusammen mit der Outcome-Verantwortung diagonal verschiebt.

Die Fähigkeiten einer Person über mehrere Domänen hinweg verbreitern, damit Einheiten mehr der Arbeit selbst übernehmen können.

Ein Organisationsmodell, in dem kleine autonome Teams Zweck und Transparenz teilen und zu einem Netzwerk verbunden sind, das gemeinsam ein breites Outcome verantwortet.

Ein Team, das mehrere Funktionen vereint. Für sich genommen verschiebt es eine Einheit nur horizontal; die Adaptive Topology braucht Einheiten, die sowohl funktions- als auch komponentenübergreifend sind.

Ein Angewiesensein zwischen Einheiten. Schmerzhaft wird es nur, wenn Menschen auseinandergezwungen werden und nicht synchron arbeiten können; arbeiten sie gemeinsam an geteilter Arbeit, wird daraus gewöhnliche Zusammenarbeit.

Adam Smiths Beispiel für Arbeitsteilung, hier als Bild der Resource Topology verwendet: Arbeitende, festgenagelt auf enge Teilaufgaben, effizient in stabiler Arbeit mit geringer Variabilität.

Einheiten aus engen Spuren herausholen (Arbeitende in Resource, Teams in Delivery), indem beide Mandate bis auf die Ebene des gesamten Produkts erweitert werden.

Teams um Architekturkomponenten herum zu organisieren, sodass jedes nur seinen Teil eines Features liefert; diese Struktur macht die Entwicklung sequenziell, ein struktureller Effekt und kein Mindset-Problem.

In Lean und im Toyota-Produktionssystem der durchgängige Fluss von Wert aus Sicht des Kunden, durch den Kundensog ausgelöst, von der Idee bis zum Geld.

Wie weit eine Organisation ihr Produkt fasst, von einer Komponente bis zum Ganzen; eine breitere Definition erweitert das Arbeitsmandat.

Scrums Aussage darüber, wann Arbeit wirklich fertig und nutzbar ist: integriert, getestet, bei Bedarf dokumentiert und bereit für den echten Einsatz. Die horizontale Achse lässt sich als wachsende Vollständigkeit dieser Definition lesen.

Frühe Signale, die zeigen sollen, dass eine Organisation auf Kurs ist, Outcomes zu liefern. Outcomes wie ein Kunde, der bleibt, sind nachlaufend und schwer zu messen; kluge Proxys vermitteln früher ein verlässliches Gefühl für den Fortschritt.

Ein erkennbares, aus Beobachtung gewonnenes Muster dafür, welche Quadranten eine Organisation besetzt und worauf sie damit optimiert ist. Es gibt drei verbreitete, und sie lassen sich kombinieren.

Directing-Einheiten über Doing-Einheiten: nach Funktionen geteilte Arbeit, tiefe Spezialisten, Planung durch Ressourcenmanager. Org-Ziel: Effizienz spezialisierter Fähigkeiten bei stabiler Nachfrage.

Directing-Einheiten über Delivering-Einheiten: stabile funktionsübergreifende Teams in abgegrenzten Bereichen. Org-Ziel: durchgängiger Fluss planbarer Arbeit von der Nachfrage bis zur Auslieferung.

Driving-Einheiten: breite Fähigkeits- und Arbeitsmandate, Einheiten, die sich um Outcomes scharen (Swarming). Org-Ziel: die Kosten für Lernen und Neukonfiguration in volatilen Umfeldern minimieren.

Metapher für die Resource Topology: Präzision durch Spezialisierung, wirksam dort, wo sich Arbeit im Voraus planen lässt.

Metapher für die Delivery Topology: stabile funktionsübergreifende Teams, auf Fluss optimiert, die sich durch synchrone Zusammenarbeit innerhalb der Teams koordinieren.

Metapher für die Adaptive Topology: eine Organisation, die Veränderung spürt, Gelerntes integriert und die Richtung laufend anpasst.

Mehrere Topologien in einer Organisation nebeneinander bestehen lassen, wo Teile unterschiedliche Arbeit leisten; jede sollte eigenständig tragfähig sein, für Outcomes einstehen und sich weiterentwickeln.

Organisationen driften typischerweise von Adaptive Richtung Resource, wenn sie einstellen und sich spezialisieren; das Buch nennt das Alterung. Der umgekehrte Weg, von Resource über Delivery zu Adaptive, ist Descaling.

Der kurze Leistungssprung nach einer Transformation, gefolgt vom Zurückdriften auf die alte Basis, weil sich das zugrunde liegende Paradigma nicht geändert hat.

Schnellere Motoren (Spezialisten, KI) in ein verstopftes System zu setzen macht die Bewegung lauter, aber den Fluss nicht besser: lokale Geschwindigkeit wird nicht zu globaler Leistung. Auch Ferrari-Falle genannt.

Jeder Teil verbessert, was sein eigenes System belohnt, was die Leistung des Ganzen senken kann.

Der Kreislauf wiederkehrender, verschwenderischer Reorganisationen: Reorg auf Reorg, jede so begründet, so teuer und so störend wie die letzte. Jede behandelt Symptome und erhöht zugleich Instabilität und Veränderungsmüdigkeit.

Teams, die sich in einer Adaptive Topology fließend um wertvolle Outcomes gruppieren, wie Schwarmintelligenz in der Natur.

Veränderung ohne echten strukturellen Unterbau: frische Foliensätze, Etiketten und Jargon, während die tieferen Leistungsprobleme bleiben, wie sie waren. Jede neue Mode, heute oft gemeinsam mit generativer KI geschrieben, wiederholt den Kreislauf.

Veränderung als Projekt mit Start- und Endterminen, Deadlines und Meilensteinen zu behandeln. Das bringt der Organisation bei, die Veränderung so zu verändern, dass sie auf dem Papier gut aussieht, und lenkt von echter Verhaltensänderung ab.

Die Erschöpfung, die einsetzt, wenn wiederholte Umbrüche nie die eigentlichen Probleme angehen. Die Moral sinkt, und die Leistung stagniert.

Eine einzige Organisationslogik, einen Satz Kennzahlen oder ein Steuerungsmodell über das ganze Unternehmen hinweg anzuwenden, im Glauben, Einheitlichkeit bedeute Effizienz. Über ungleiche Kontexte hinweg vernichtet das Wert und wird am Gemba zur Fehlpassung.

Die verbreitete Praxis, eine Organisation in abgegrenzte Teile zu zerschneiden, etwa Squads, Tribes oder Stream-aligned Teams, jedes mit engem Mandat. Lokal passt das, bis sich die Arbeit verschiebt; dann fällt sie durch die Ritzen, und die nächste Reorganisation folgt.

Gene Gendels Bild dafür, wie Kundenunternehmen dreimal besteuert werden: durch Beratungen, die Big-Bang-Transformationen verkaufen, durch Frameworks, die Umschulung und Lizenzen verlangen, und durch die Tools, die diese Frameworks festschreiben.

Rasche, glatte Bewegung bekannter Arbeit innerhalb der Spur eines Teams. In der Delivery Topology ist der Fluss lokal: Braucht ein Outcome viele Teams, addiert sich lokale Geschwindigkeit nicht zu globaler.

Ein befristetes Team, das aufgesetzt wird, um übergreifende Arbeit zu erledigen, die nicht in die stabilen Teamgrenzen passt. Es signalisiert den Rückfall in Ressourcenzuteilung und Krisenmanagement, wenn ungeplante Arbeit eintrifft.

Sequenzielle Entwicklung, bei der jedes Team seinen Teil optimiert, übergibt und wartet. Feedback kommt spät, und Iteration schrumpft zu Stage Gates. Das Buch versteht es als strukturelle Folge von Komponententeams, nicht als Mindset-Problem.

Arbeit, bei der sich Nachfrage, Umfang oder Technologie oft ändern, wie in der Produktentwicklung, wo kein Feature je zweimal gebaut wird. Sie verlangt schnelles Feedback, durchgängige Verantwortung und kontinuierliches Lernen; enge, stabile Spuren geraten aus der Passung.

Eine Abwärtsspirale, in der Teams mit schwachem Vertrauen sich in isolierte Aufgaben zurückziehen, um das Unbehagen der Zusammenarbeit zu vermeiden. Externe Koordinatoren teilen dann die Arbeit zu, und die Einheiten rutschen zurück Richtung Resource Topology.

Effizienz hat keine einheitliche Bedeutung. In der Resource Topology ist es maximale Nutzung spezialisierter Fähigkeiten; in Delivery schneller, verlässlicher Fluss bekannter Arbeit; in Adaptive die Senkung der Kosten für Lernen, Neukonfiguration und Umlenkung.

Ausschöpfen optimiert die Lieferung von bereits verstandenem Wert (Delivery Topology); Erkunden optimiert das Lernen, um herauszufinden, was wertvoll ist (Adaptive Topology). Machen Sie daraus keine Lager: Beherrschen Sie beides. Driving-Einheiten verbinden die beiden.

Die detaillierte Fassung der Karte mit vier Stufen auf jeder Achse und sechzehn Archetypen, für eine präzise Bewertung.

Ein verbreitetes Muster dafür, wie eine Organisationseinheit aufgebaut ist und arbeitet. Die 4x4-Karte benennt sechzehn davon.

Kurznamen für die sechzehn Zellen der 4x4: die Zeile des Arbeitsmandats (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) plus die Fähigkeitsspalte von 1 bis 4. CAPS-3 steht für durchgängige Fähigkeiten auf der Ebene der Capabilities.

Die vier Stufen quer über die 4x4-Karte: Functional, Multi-Skill, End-to-End und Expanding. Die 2x2-Trennlinie liegt zwischen Multi-Skill und End-to-End.

Die vier Stufen aufwärts auf der 4x4-Karte: Tasks, Capabilities, Partial Solution und Whole Solution. Die 2x2-Trennlinie liegt zwischen Capabilities und Partial Solution.

Ältere Archetyp-Codes aus Buchstabe plus Ziffer (z. B. A1, B2, C3, Y1), die in Beiträgen vor 2025 verwendet wurden.

Die fünf Einheitensymbole auf jeder Karte: Mensch, KI-Agent, Pool, Team, Team of Teams.

Die Org-Topologies-Methode für kontinuierliche, systemische Veränderung: Map, Assess, Design, Elevate, und von vorn, aufgebaut um Galbraiths Star Model.

Erster MADE-Schritt: das unsichtbare System der Zusammenarbeit sichtbar machen, indem Einheiten am Gemba auf der Karte platziert werden und gefragt wird, welche Teile Wert schaffen und wie sie zusammenwirken.

Zweiter Schritt: beurteilen, nicht die Menschen, sondern das System, ob das aktuelle Org-Design zu den Geschäftsambitionen und zur Strategie passt.

Dritter Schritt: das eine primäre Org-Ziel wählen und Struktur, Prozesse, Menschen und Belohnungen so gestalten, dass sie es unterstützen.

Vierter Schritt: die Fähigkeit aufbauen, das neue Design zum Funktionieren zu bringen, indem man sich mit Elevating Katas als kleinen Experimenten nach rechts und oben bewegt.

Die zwei Hälften von MADE: Study ist Map plus Assess; Improve ist Design plus Elevate.

Nach dem Elevate erneut abbilden, um zu prüfen, was sich tatsächlich verändert hat, und den Lernzyklus zu schließen.

Ein schneller, risikoarmer Durchlauf durch MADE oder eine halbtägige gemischte Arbeitssitzung, in der Menschen eine andere Arbeitsweise erleben können, bevor sie sich auf strukturelle Veränderung festlegen.

Neugier (Map), Ehrlichkeit (Assess), Verbindlichkeit (Design) und Offenheit (Elevate).

Ein beratender Workshop, in dem Betroffene erfahren, warum ein Org-Ziel gewählt wird, was es ermöglicht und welche Zielkonflikte es mit sich bringt, um Verbindlichkeit aufzubauen.

Gemba ist der Ort, an dem Wert entsteht; Go See heißt, dass Führungskräfte dort die echte Arbeit beobachten, statt sich auf Berichte zu verlassen. Mapping und Go See verstärken sich gegenseitig.

Ein zeitlich begrenztes Eintauchen, bei dem Führungskräfte tage- oder wochenlang als aktiv Beteiligte mit Teams arbeiten.

Ein gemeinsamer Entscheidungsraum, der Führungskräfte aus lokalen Sichtweisen heraus zu strategischen Zielen und systemischen Engpässen führt.

Eine Kernfähigkeit in MADE: Leistung entsteht nicht aus einzelnen Elementen, sondern daraus, wie sie zusammenwirken. Wer sichtbare Rollen, Prozesse und Tools verbessert und die Interaktionsmuster unberührt lässt, erzielt keinen dauerhaften Gewinn.

Gemeinsam verstehen, wie Arbeit wirklich geschieht, indem man das System beobachtet, statt Menschen zu beurteilen. In MADE senkt es die psychologische Bedrohung durch Veränderung und bereitet Lernen und Verbindlichkeit vor jeder strukturellen Veränderung vor.

Die Lücke zwischen Führungskräften und dem realen Arbeitssystem, geschaffen durch räumliche oder strukturelle Trennung. Berichte und Dashboards filtern dann die Wirklichkeit. Go See und das Gemba wirken dem entgegen.

Dauerhafte Veränderung gehört denen, die sie schaffen; Führungskräfte müssen sie selbst tragen und können sie nicht delegieren, und Menschen unterstützen, was sie mitgestalten.

Organisationsdesign macht aus Absicht ein System und steigert die Leistung verlässlicher als isolierte Kulturprogramme.

Fähigkeits- und Arbeitsmandate neu zuschneiden, um zu verändern, was die Organisation sehen, lernen und tun kann.

Bewusst wählen, worauf optimiert wird, akzeptieren, worauf nicht optimiert wird, und die Topologie wählen, die passt.

Veränderung als kontinuierliche Weiterentwicklung der Passung mit MADE.

Mandate erweitern, damit Menschen und Teams dem Wert folgen, lernen und liefern, statt die Organisation jedes Mal neu zu zerschneiden, wenn sich die Arbeit verschiebt.

Ein primäres Org-Ziel wählen, seine Zielkonflikte akzeptieren und es in Struktur, Mandate, Anreize und Entscheidungen einbetten.

Lernen über Domänen hinweg verankern, damit Menschen breitere Verantwortung übernehmen und Fähigkeiten neu kombinieren können, wenn sich Arbeit entwickelt; mit KI verstärken.

KI nutzen, um die gewählte Richtung des Org-Designs zu beschleunigen, nach dem Design und nicht an seiner Stelle.

Eine strukturierte, wiederholbare Verbesserungsroutine, die die Absicht des Org-Designs in gelebtes Verhalten verwandelt; sie wird vor allem im Schritt Elevate angewandt.

Der Katalog der Elevating Katas, gegliedert nach Elementen des Star Model: Strategie, Struktur, Prozesse, Belohnungen, Menschen.

Jeder Kata-Name beginnt mit „Elevate by“, gefolgt von einer Gerundiumsphrase, z. B. Elevate by Expanding the Product Definition.

Zielgerichteter Einsatz von KI, gepaart mit bewusstem Organisationsdesign: zuerst die fehlenden Fähigkeiten und strukturellen Engpässe finden, dann KI nutzen, um sie aufzubauen und zu beschleunigen.

Naive, sporadische, ad-hoc-Verbreitung von KI über bestehende Silos, die das aktuelle Muster und den Ferrari-Effekt verstärkt.

Der Leitsatz, der Prinzip 9 zusammenfasst: KI zunächst beiseitelegen, die Struktur verstehen und dann KI als Hebel einsetzen.

Ein KI-System, das als Organisationseinheit agiert. Es kann wie jede Einheit auf der Karte stehen: Agenten mit einem einzigen Zweck sind Doing-Einheiten; Agenten können sich an der Driving-Zusammenarbeit beteiligen.

Die Mandate von Organisationen gestalten, in denen KI-Agenten über digitale Workflows hinweg arbeiten, damit sie keine tayloristische Trennung von Denken und Tun nachbauen.

KI-gestützte spezifikationsgetriebene Entwicklung: Menschen spezifizieren die Absicht, und KI-Agenten machen daraus Pläne, Aufgaben und Code.

KI als verfügbarer Dienst, der die Kosten für Lernen und Tun senkt, sodass Spezialisierung nicht mehr knapp ist.

Das eigens gebaute GPT des Buchs und 10X-ORG-Experte, angetrieben von Org Topologies; er/ihm.

Die abschließende Haltung des Buchs zu KI: Menschen zu höheren Mandaten aufwerten, statt sie abzuschaffen.

Routine-Expertise wendet bekannte Verfahren unter stabilen Bedingungen gut an; adaptive Expertise erweitert, kombiniert oder erfindet Fähigkeiten neu, wenn sich die Bedingungen ändern.

Die schrittweise Umwandlung neuartiger Arbeit in Routinearbeit, die Maschinen in Wellen übernehmen; die Grenze dessen, was menschlich bleibt, verschiebt sich ständig.

Die Grenzen hinterfragen, die das Organisationsdesign Menschen setzt, und Umgebungen schaffen, die natürliche menschliche Stärken fördern, etwa Lernen sowie das Kombinieren und Neukombinieren von Fähigkeiten, statt bei engen Aufgaben mit KI zu konkurrieren.

Die Fähigkeit von Mitarbeitenden, wirksam zu bleiben, wenn sich die Arbeitsbedingungen verschieben. Sie hängt mit adaptiver Expertise zusammen, und das Buch betont, dass Erfahrung allein sie nicht hervorbringt: Sie entwickelt sich durch den Kontakt mit dem Unerwarteten.

Das Ergebnis, wenn alle um die Wette dieselben KI-Tools, Modelle und Frameworks einführen, ohne die Struktur zu ändern: kein Vorteil, nur höhere Kosten für Berater, Tools und Nutzung.

Die Annahme, die Einführung eines branchenüblichen Managementframeworks sei der Schlüssel zum Erfolg. Org Topologies kehrt die Reihenfolge um: erst Geschäftsziele, dann das Org-Ziel, dann die Topologie und ein Framework zuletzt.

Ein durch Team Topologies bekannt gewordener Teamtyp, optimiert auf schnellen Fluss von Änderungen: Er erhält Arbeit innerhalb seines Fachgebiets, in einem abgegrenzten Bereich. Auf der Karte liegt er in Delivering; Abhängigkeiten zwischen solchen Teams bleiben bestehen, und das Design braucht regelmäßige Reorganisation, wenn sich die Strategie verschiebt.

In SAFe eine Gruppe von Teams, die gemeinsam in Program Increments von 8 bis 12 Wochen planen. Die Abhängigkeiten zwischen seinen Teams werden vorab analysiert und außerhalb der Teams gesteuert; ein klassischer ART ist daher kein Team of Teams.

Ein Agile Release Train, der zu einem Team of Teams aufgewertet wurde: Alle seine Teams teilen ein Backlog von Geschäftszielen und einen Takt, halten ihre Abhängigkeiten in sich und arbeiten synchron. Werten Sie einen ART nach dem anderen auf.

In LeSS ein funktions- und komponentenübergreifendes, langlebiges, kundennahes, selbstorganisiertes Team. Kein Team, das nur vorab beschlossene Features codiert.

Marty Cagans Bezeichnung für Teams, die Output zu allem liefern, was ihnen zugeteilt wird, mit einem Product Owner als Backlog-Verwalter. Er zählt Teams in SAFe dazu.

Marty Cagans Begriff für ein Team, das funktionsübergreifend ist (Produkt, Design und Technik), an Outcomes statt an Output gemessen wird und befähigt ist, den besten Weg zu finden, die ihm gestellten Probleme zu lösen. Mit einem Product Manager in jedem Team und einem Backlog auf Teamebene liegt es in Delivering, nicht in Driving.

Eine Führungskraft, die dafür verantwortlich ist, das System zu verstehen, eine Richtung zu wählen und andere zu motivieren, es gemeinsam zu tragen und zu verbessern; MADE hilft Führungskräften, echte Owner zu werden.

Eine Führungskraft, Beratung oder ein Change Agent, die die Menschen hinter den Kästchen und Linien auf der Karte sehen.

Eine vielfältige Führungsgruppe, die die Veränderung gemeinsam steuert.

Certified Org Topologies Practitioner: der Academy-Kurs, um die eigene Organisation zu verbessern.

Certified Org Topologies Consultant: die Academy-Klasse für Beratende und Transformationsverantwortliche.

Eine breitere Rollenbezeichnung, die in einer Adaptive Topology starre Titel wie Junior Java Developer ersetzt, mit klaren Entwicklungsstufen.

Nach Sicht des Buchs bauen Führungskräfte Fähigkeiten auf und verbessern das System, statt Arbeit anzuweisen.

Menschen entscheiden sich dafür, eine Veränderung mitzugestalten und anzuführen, statt hineingedrängt zu werden. Ein Kern Freiwilliger trägt die Veränderung mit Energie und Glaubwürdigkeit, und dass Kolleginnen und Kollegen freiwillig dazukommen, verleiht ihr Legitimität und Schwung.

Kognitive Last ist die geistige Anstrengung, die nötig ist, um eine Aufgabe zu erledigen und dabei zu lernen. Menschen sind überlastet, wenn die Kosten des Lernens hoch sind, nicht wenn sie viel wissen; enge Verantwortung erhöht die Last oft durch Übergaben und Kontextwechsel.

Meisterschaft in einer einzigen engen Fähigkeit. Sie ist sinnvoll, wenn Expertise knapp ist und die Nachfrage praktisch unbegrenzt, ein seltener Fall; KI demokratisiert Expertise, daher müssen die meisten Menschen zu Multi-Learnern werden.

Menschen und ihr angesammeltes Lernen zusammenhalten, statt sie als austauschbare Ressourcen zu behandeln, die zwischen befristeten Gruppen hin- und hergeschoben werden. Die Adaptive Topology verwandelt diese Kontinuität in langfristige Leistung.

Fähigkeiten, die Menschen über ihre Stellenbezeichnung hinaus besitzen, aus einem alten Kurs oder früherer Arbeit, und die bei Bedarf zum Einsatz kommen können. Fähigkeit reicht über Rollennamen hinaus.

Ein Team mit breiten Fähigkeiten, das ein ganzes Produkt statt einer Komponente verantwortet. Poster wechselte von zwölf engen Spezialisten-Komponententeams zu sechs vielseitigen Teams für das ganze Produkt; Y Soft betreibt zwanzig als Team of Teams.