MADE · SCHRITT 1 · MAP
Mappen Sie Ihre
Organisation.
Eine einfache Sprache und eine Karte, um zu sehen, wie Ihre Organisation wirklich arbeitet – ohne „agile“ Schlagworte oder Framework-Jargon. Sie können nicht entscheiden, wohin es als Nächstes geht, solange Sie nicht wissen, wo Sie stehen.
ACADEMY
Den Org-Topologies-Ansatz lernen
Practitioner- (C-OTP) und Consultant-Kurse (C-OTC), live online und vor Ort.
DIE KARTE
Zwei Mandate, eine Karte
Jede Einheit – ein Mensch, ein Team, ein KI-Agent (AI agent) – wird durch die zwei Mandate eingeordnet, die sie erhält, nicht durch ihren Titel. Mappen Sie immer auf ein Geschäftsergebnis hin: Mandate sind nur breit oder eng, vollständig oder unvollständig, relativ zu dem Ergebnis, das jemand liefern muss.
Arbeit wird von Agenten der Intelligenz erledigt – Org-Einheiten: Menschen, Gruppen und KI. Für alle gilt dieselbe Karte der Mandate – ob Mensch, Agent oder Roboter. Ordnen Sie jede Einheit danach ein, was sie lernen und bearbeiten darf, nicht nach ihrem Titel.
Mit einem Ergebnis beginnen
Benennen Sie zuerst das Geschäftsergebnis – ein Produkt, ein Kundenproblem, einen Wertstrom – und wer daran arbeiten muss. Beurteilen Sie dann die Mandate jeder Einheit daran: Ein Team kann für ein Ergebnis vollständig sein und für ein anderes unvollständig.
Umfang des Fähigkeitsmandats
Die Fähigkeiten, die eine Einheit erhält und anwenden darf. Je weiter rechts, desto mehr kann sie schnell und ohne Abhängigkeiten liefern. Links der Trennlinie sind Einheiten unvollständig – sie brauchen andere, um Kundennutzen zu liefern; rechts davon sind sie vollständig.
Umfang des Arbeitsmandats
Wie viel der Arbeit eine Einheit verantwortet: von Aufgaben und Capabilities (Outputs) bis zu Teil- und Gesamtlösungen (Outcomes). Mehr Output heißt nicht mehr Outcomes.
Vier Quadranten
Die zwei Trennlinien teilen die Karte in vier Quadranten: Directing (Directing Intelligence), Driving (Driving Intelligence), Doing (Doing Intelligence) und Delivering (Delivering Intelligence) – die vier Intelligenzen.
Vier Intelligenzen, geformt durch Mandate
Was eine Organisation wahrnehmen, entscheiden und tun kann, steckt weder in ihren Menschen noch in ihren Werkzeugen. Es entsteht aus den Mandaten, die jede Einheit erhält. Enge Mandate schränken Intelligenz ein, breite, stimmige erweitern sie. Eine Position auf der Karte beschreibt organisationale Stärke, nicht den Wert eines Menschen.
DIRECTING
Koordinationsintelligenz
Überblickt den gesamten Lösungsraum mit zentraler Steuerung. Es fehlen die Fähigkeiten, direkt Wert zu schaffen; Wert entsteht, indem die Arbeit anderer durch Planung und Kontrolle koordiniert wird.
BEISPIEL · Eine Business-Analystin, die Anforderungen schreibt.
MIT KI · riskiert die Illusion von Kontrolle – es sei denn, sie bringt Führungskräfte näher an die echte Arbeit.
DRIVING
Adaptive Intelligenz
Fokussiert darauf, Outcomes zu verantworten und zu gestalten, was als Nächstes gebaut wird. Verbindet Discovery und Delivery und nutzt echte Kundensignale, um Problem und Lösung zu schärfen.
BEISPIEL · Ein Startup mit drei Leuten oder ein Team of Teams.
MIT KI · ein Multiplikator, der die kognitive Last in neuen Domänen senkt.
DOING
Spezialisierungsintelligenz
Hoch qualifiziert in engen Fachgebieten. Überzeugt durch Präzision, Qualität und Effizienz innerhalb klar definierter Grenzen. Tiefe Spezialisten, die auf definierte Aufgaben statt auf Outcomes ausgerichtet sind.
BEISPIEL · Ein Koch an der Linie, der Rezepte perfekt umsetzt.
MIT KI · automatisiert Aufgaben – aber schnellere Aufgaben beschleunigen nur den lokalen Output.
DELIVERING
Flussintelligenz
Schafft Wert selbstständig innerhalb eines definierten Arbeitsbereichs. Beherrscht eine vollständige Definition of Done und liefert Ergebnisse schnell, ohne die definierten Grenzen zu verlassen.
BEISPIEL · Ein Team für die Suche in einem Onlineshop.
MIT KI · senkt als Lehrerin die Kosten, das größere System zu verstehen.
AUS DEM BUCH · 10X ORG, PRINZIP 3: INTELLIGENZ MIT MANDATEN FORMEN
So wie Menschen „sprachbegabt“, „logisch begabt“, „musikalisch begabt“ und so weiter sein können, bringen Organisationen unterschiedliche Begabungen – Intelligenzen – durch die strukturierten Mandate zum Ausdruck, die Org-Einheiten erhalten.
Organisationale Intelligenz (Organizational intelligence) ist keine feste Eigenschaft und sitzt nicht in Einzelnen. Diese Qualitäten entstehen aus dem System selbst – genauer aus den Mandaten, die festlegen, wer entscheiden, handeln, lernen und Ergebnisse gestalten darf. Sind Mandate eng, ist Intelligenz eingeschränkt. Sind sie breit und stimmig, wächst Intelligenz.
Die Frage ist nicht mehr, welche Intelligenz „besser“ ist, sondern welche Kombination die aktuelle strategische Herausforderung am besten stützt – und wie sich diese Mischung mit der Strategie verändern muss. … Organisationen sind nicht auf eine einzige Intelligenz festgelegt; sie können vernachlässigte gezielt entwickeln und kombinieren, um Leistung zu stützen.
DETAILLIERTES MAPPING · DIE 4×4
Sechzehn Archetypen, eine Sprache
Die 2×2 zeigt die vier Intelligenzen. Für das detaillierte Mapping von Org-Einheiten gibt es eine 4x4-Karte (4x4 map): vier Stufen auf jeder Achse und 16 Archetypen – verbreitete Muster, wie eine Einheit aufgebaut ist und arbeitet, jeweils mit einem kurzen Namen.
Wie die Namen funktionieren
Das Präfix benennt die Zeile des Arbeitsmandats (TASKS, CAPS, PART, WHOLE); die Ziffer benennt die Spalte des Fähigkeitsmandats, von links gezählt. CAPS-3 liest sich also „End-to-End @ Capability“ – eine vollständige, outputorientierte Einheit in der Gruppe Delivering.
Umfang des Fähigkeitsmandats →
- Funktional – Spezialisten in einem Fachbereich, z. B. die Kostümabteilung eines Films.
- Multi-Skill – funktionsübergreifend, aber noch unvollständig, z. B. ein OP-Team, das auf die Nachsorge angewiesen ist.
- End-to-End – alles, was für vollständigen Wert nötig ist, z. B. ein Software-Feature-Team.
- Erweiternd – End-to-End, mit dem Mandat, bei Bedarf neue Fähigkeiten aufzubauen, z. B. ein Spezialeinsatzteam.
Umfang des Arbeitsmandats ↑
- Aufgaben – feingranulare Aufgaben, die zu einer Expertise passen, z. B. ein Sous-Chef, der Zutaten vorbereitet.
- Capabilities – eine ganze Fähigkeit (Feature, Funktion, Service-Baustein), z. B. eine Gruppe für Schadenbearbeitung.
- Teillösung – ein Geschäftsbereich, z. B. Uber Ride im Vergleich zu Uber Eats.
- Gesamtlösung – ganzheitliche Probleme und Kundennutzen, ohne dauerhafte Trennung innerhalb der Einheit, z. B. ein Instagram-ähnliches Startup mit zwei Leuten.
Ökosystem-Mapping
Nutzen des Mappings
Eine einfache Notation und wenige Sätze beschreiben ein ganzes Ökosystem, sodass es als Ganzes erfasst, seine Herausforderungen erkannt und ein Gespräch über Verbesserung begonnen werden kann. Nicht Team für Team: Verbesserungen auf Teamebene halten selten. Die Einheiten eines Ökosystems hängen voneinander ab, deshalb müssen sie gemeinsam verbessert werden, als ein System.
Mapping-Sprache
ÖKOSYSTEM 1 · HEUTE
Die meisten Teams sind CAPS-2: multi-skilled, aber unvollständig, es fehlen bestimmte Fähigkeiten. Funktionale TASKS-1-Spezialisten unterstützen sie. Das erzeugt Abhängigkeiten, die CAPS-1- und PART-1-Gruppen managen.
ÖKOSYSTEM 2 · VERBESSERT
Die Spezialisten schließen sich den Teams an, sodass die meisten Teams zu CAPS-3 werden: End-to-End, mit allen Fähigkeiten, die für eine ganze Capability nötig sind. Ein Team wächst zu CAPS-4 und lernt neue Fähigkeiten, wenn die Arbeit sie verlangt. Mit weit weniger Abhängigkeiten braucht es die CAPS-1-Koordinationsgruppe nicht mehr; eine PART-1-Gruppe gibt weiterhin die Richtung vor. Zusammen ergibt das eine Delivery Topology.
2×2 oder 4×4?
Beginnen Sie mit der 2×2. Greifen Sie zu einem bestimmten Archetyp (Archetype)-Namen, wenn er den Punkt wirklich schärft – oder wenn jemand danach fragt.
SO MAPPEN SIE · GO SEE
Go See, mit Karte
Eine Topologie beurteilt man nie vom Schreibtisch aus. Mapping und Gemba, der Ort, an dem die Arbeit wirklich geschieht, machen sich gegenseitig besser. Mappen Sie ohne Urteil, mit Neugier und gemeinsam.
STEP GOAL · FROM 10X ORG
Welche Teile unserer Organisation tragen zur Wertschöpfung bei, und wie wirken sie zusammen – von der Idee bis zum Geld?
CORE VALUE · Neugier
Das Ergebnis
Welches Geschäftsergebnis mappen wir, und wer muss daran arbeiten?
Die Art der Arbeit
Was übernimmt die Einheit für dieses Ergebnis?
Ihre Inputs
Worauf stützt sie sich, und woher kommt es?
Ihre Outputs
Was erzeugt sie, und für wen?
Der Fluss
Wie bewegt sich die Arbeit – von der Idee bis zum Geld?
Go See speist die Karte
Aus einem Organigramm lässt sich keine Einheit einordnen. Beobachten Sie die Arbeit – was hereinkommt, was hinausgeht, wer auf wen wartet – und zeichnen Sie das, nicht Titel und Hierarchieebenen.
Die Karte führt den Rundgang
Einmal gezeichnet, zeigt sie, wohin man als Nächstes schauen sollte: dichte Abhängigkeitslinien, Übergaben zwischen unvollständigen Einheiten, die Lücke zur benötigten Topologie.
Ein gemeinsames Artefakt
Die Karte lässt sich gemeinsam prüfen, hinterfragen und verbessern, sodass Führungskräfte und Mitarbeitende die wichtigsten Erkenntnisse gemeinsam tragen.
AUS DEM BUCH · 10X ORG, „GO SEE MIT EINER KARTE“
Eine solche Karte ersetzt nicht den Besuch am Gemba: Mapping und Go See verstärken sich gegenseitig. … Ist das Terrain der Wertschöpfung erst gemappt, erscheint es als lebendige Struktur – nicht als statisches, eingefrorenes Organigramm – und zeigt genau, wo Verbesserung am nötigsten ist.
EINE ECHTE ORG-VERÄNDERUNG MAPPEN · FALLSTUDIE VON ALEXEY KRIVITSKY
Mapping-Beispiele
2021 half Alexey Krivitsky Poster, einem SaaS-Unternehmen aus der Ukraine, sein Organisationsdesign neu zu denken. Es formte seine R&D von 12 engen, komponentenorientierten Spezialistenteams zu 6 vielseitigen Teams für das ganze Produkt um.
Vorher: Doing
Komponententeams mit Managern auf Teamebene, jedes mit eigener Arbeitsliste, durch Abhängigkeiten verbunden.
Nachher: Driving
Ein Team of Teams (Team-of-teams) mit gemeinsamem Product Backlog, umgeben von einem Product Owner, Produktmanagern und Engineering-Managern.
Fertig heißt angenommen
Die Teams übernahmen die Verantwortung für die Annahme von Features: Ein Feature ist fertig, sobald ein ausgewählter Kunde es aktiv nutzt.
Von Grund auf widerstandsfähig
Als COVID-19 und später die großangelegte Invasion kamen, musste Poster nicht unter Druck neu gestalten.
Aus der Community
Echte Organisationen, gemappt von den Menschen, die mit ihnen gearbeitet haben. Zu jeder Karte gehört der Kontext, den Sie zum Lesen brauchen, und ein Link zur vollständigen Fallstudie.
DIM.RIA: Anpassung im Krieg
Resource topology: Head of Product, PMs and team leads in Directing; analytics, design and eight web, Android, iOS and QA teams in Doing; work flows down from the PMs. DIM.RIA ist einer der führenden Immobilienmarktplätze der Ukraine. Als die großangelegte Invasion 2022 den Markt traf, gestaltete das Unternehmen seine Struktur komplett remote nach LeSS-Prinzipien neu. Die Karte zeigt den Ausgangspunkt: eine Resource Topology (Directing + Doing), in der Produktmanager Arbeit an viele kleine Teams nach unten reichen. Die Fallstudie erzählt, wie es sich zu einer adaptiven Organisation hin entwickelte.
Flo Health: von Domänen-Silos zu strategischer Verantwortung
A General manager joins the product manager, analyst, designer and UX researcher in Whole-1 (dotted ring); the same value creation, value capture, platform and support teams sit in Part-3, Caps-3 and Tasks-3. Flo Health, Europas erstes Femtech-Einhorn, betreibt über 20 funktionsübergreifende (Cross-functional) Produktteams für Mobile, KI, Content, Medizin und Kommerzielles. Statt seine Domänenteams aufzulösen, legte Flo als Overlay eine Ebene von General Managern darüber, sodass jede Initiative einen Verantwortlichen hat und die Domänenteams ihre Expertise behalten.
Eurecat FPED: Agilität in einer Forschungseinheit
4x4 map with both states (AK 2026-10-05): initial state in black (four people in PART-1, four pools of people in CAPS-2); current state in blue (one person in WHOLE-1, four teams in PART-3, one pool of people in TASKS-1). FPED ist eine Forschungseinheit bei Eurecat, dem Technologiezentrum Kataloniens, und entwickelt neue Fertigungsverfahren für Kunststoffe und Verbundwerkstoffe. Die Leiter der R&D-Linien wandelten sich vom Steuern jedes Details hin zu Rollen ähnlich einem Product Owner und delegierten mehr an ihre Teams. Die Karte zeigt beide Zustände: den ursprünglichen in Schwarz, den aktuellen in Blau.
Paradigm: Business und IT zusammenbringen
Business owner hands to the central solution team in Part-2, which feeds a circled partial-solution team around the Part-3 / Caps-3 boundary; PO? and Ops? sticky notes mark open questions. Ein Agile Release Train im Planungsbereich eines der größten Technologieunternehmen Europas, mit Trains entlang von Business Capabilities. Eine Planungslösung der nächsten Generation, Paradigm, wurde zum Anlass für die Neugestaltung. Die Karte zeigt das optimale Design: ein Team of Teams (Team-of-teams) bei PART-3.
Es begann beim Abendessen
Future state: Stacy in Part-1 hands work to a single team of teams in Part-3, which feeds the implementation unit in Tasks-2. Ein Produktmanager in einer Behörde führt drei Product Owner und vier Teams. Auf dem Papier sind sie agil; in der Praxis arbeitet jeder an seinem eigenen Backlog, und wenn ein Team blockiert ist, sehen die anderen zu. Die Karte zeigt das künftige Design: Teams, die an ganzen Produktdomänen ausgerichtet sind und das Produkt durchgängig bauen, validieren und betreiben.
de Volksbank: Entwicklungsteams neben dem Betrieb
4×4 map of de Volksbank in 2023: four dev teams at CAPS-2 (customer onboarding, new business lending ×2, maintenance) still paired with operations at TASKS-1, the bloxx team at CAPS-3, the vendor team at CAPS-1 and ten IT dev teams at TASKS-1. Business Banking bei de Volksbank wechselte von Entwicklern, die Aufgaben abarbeiten, zu Feature-Teams, die mit den Betriebsteams zusammenarbeiten, die sie bedienen. Bis 2023 waren die meisten der vier Entwicklungsteams CAPS-2, unvollständige Teams an Customer Journeys, und eines erreichte CAPS-3 und arbeitete End-to-End. Die Karte zeigt diese Realität, mit Lieferant und IT weiterhin um die Teams herum.
FRAMEWORK-MAPPINGS
Ihr Framework mappen?
MIT DEM MAPPEN BEGINNEN
Kostenlose Tools und weitere Mapping-Ideen
Miro-Vorlage
Grundlagen und leere Karten, um online mit Ihrem Team zu mappen.
Framework-Mapping
„Wir machen SAFe“ sagt wenig über Ihr Design. Sehen Sie SAFe, LeSS, Team Topologies und mehr auf der Karte.
VERBREITETE TOPOLOGIEN STUDIEREN
Drei Topologien, drei Ziele
Jede verbreitete Topologie kombiniert verschiedene Intelligenzen – Spezialisierung, Fluss, Koordination, Adaptivität – und „glänzt“ in einem anderen Umfeld.
Resource
Doing + Directing (Spezialisierungs- + Koordinationsintelligenz)
- OPTIMIERT FÜR
- Auslastung und Planbarkeit
- AM BESTEN FÜR
- Stabile, prozessgetriebene Umfelder
- PREIS DAFÜR
- Starr, wenn sich die Strategie ändert
Delivery
Delivering + Directing (Fluss- + Koordinationsintelligenz)
- OPTIMIERT FÜR
- Tempo und Fluss innerhalb von Grenzen
- AM BESTEN FÜR
- Bekannte Arbeit, die zur Teamstruktur passt
- PREIS DAFÜR
- Übergreifende Arbeit braucht Koordination
Adaptive
Driving (adaptive Intelligenz)
- OPTIMIERT FÜR
- Anpassungsfähigkeit und Lernen
- AM BESTEN FÜR
- Volatile, innovationsgetriebene Kontexte
- PREIS DAFÜR
- Stellt bestehende Kontrollstrukturen infrage
ACADEMY
Den Org-Topologies-Ansatz lernen
Alle kommenden Veranstaltungen
14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic Agefrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.
16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.
22 Oct 2026OnlineApplied Systems Thinking
€395 excl. VATLearn moreA hands-on workshop into the world of Systems Thinking and Systems ModelingCommunity
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