MADE · STAP 1 · MAP
Map je
organisatie.
Een eenvoudige taal en één kaart om te zien hoe je organisatie echt werkt, zonder ‘agile’- of frameworkjargon. Je kunt pas bepalen waar je naartoe gaat als je weet waar je nu staat.
ACADEMY
Leer de Org Topologies-aanpak
Klassen voor Practitioner (C-OTP) en Consultant (C-OTC), live online en op locatie.
DE KAART
Twee mandaten, één kaart
Elke eenheid, of het nu een persoon, een team of een AI-agent (AI agent) is, krijgt haar plek door de twee mandaten die ze heeft gekregen, niet door haar titel. Map altijd tegen één bedrijfsresultaat: mandaten zijn alleen breed of smal, compleet of incompleet in verhouding tot het resultaat dat iemand moet leveren.
Werk wordt gedaan door agents of intelligence: organisatie-eenheden zoals mensen, groepen en AI. Dezelfde kaart van mandaten geldt voor ieder van hen, of het nu een mens, een agent of een robot is. Plaats elke eenheid op wat ze mag leren en waaraan ze mag werken, niet op haar functietitel.
Begin bij één resultaat
Benoem eerst het bedrijfsresultaat, zoals een product, een klantprobleem of een value stream, en wie eraan moet werken. Beoordeel dan de mandaten van elke eenheid daartegen: een team kan compleet zijn voor het ene resultaat en incompleet voor het andere.
Reikwijdte van het skillsmandaat
De skills die een eenheid krijgt en mag inzetten. Hoe verder naar rechts, hoe sneller ze kan leveren zonder afhankelijkheden. Links van de scheidslijn zijn eenheden incompleet: ze hebben anderen nodig om klantwaarde te leveren. Rechts ervan zijn ze compleet.
Reikwijdte van het werkmandaat
Hoeveel van het werk een eenheid in eigen hand heeft: van taken en capabilities (outputs) tot deel- en totaaloplossingen (outcomes). Meer output betekent niet meer outcomes.
Vier kwadranten
De twee scheidslijnen verdelen de kaart in vier kwadranten: Directing (Directing Intelligence), Driving (Driving Intelligence), Doing (Doing Intelligence) en Delivering (Delivering Intelligence), de vier intelligences.
Vier intelligences, gevormd door mandaten
Wat een organisatie kan waarnemen, beslissen en doen, zit niet in haar mensen of tools. Het ontstaat uit de mandaten die elke eenheid krijgt. Smalle mandaten beperken intelligence; brede, samenhangende mandaten vergroten haar. Een plek op de kaart beschrijft organisatiekracht, niet de waarde van een mens.
DIRECTING
Coördinatie-intelligence
Overziet de hele oplossingsruimte met centrale sturing. Mist de skills om zelf waarde te creëren, maar voegt waarde toe door het werk van anderen te coördineren via planning en beheersing.
VOORBEELD · Een business analist die requirements schrijft.
MET AI · riskeert een illusie van controle, tenzij het leiders dichter bij het echte werk brengt.
DRIVING
Adaptieve intelligence
Gericht op het bezitten van outcomes en het vormgeven van wat er hierna wordt gebouwd. Combineert discovery en delivery en gebruikt echte klantsignalen om zowel het probleem als de oplossing aan te scherpen.
VOORBEELD · Een startup van drie mensen, of een team of teams.
MET AI · een versterker die de cognitieve belasting in nieuwe domeinen verlaagt.
DOING
Specialisatie-intelligence
Zeer vaardig in smalle domeinen. Blinkt uit in precisie, kwaliteit en efficiëntie binnen duidelijk afgebakende grenzen. Diepe specialisten, gericht op omschreven taken in plaats van op outcomes.
VOORBEELD · Een lijnkok die recepten perfect uitvoert.
MET AI · automatiseert taken, maar snellere taken versnellen alleen de lokale output.
DELIVERING
Flow-intelligence
Creëert zelfstandig waarde binnen een afgebakend werkgebied. Beheerst een complete Definition of Done en levert snel resultaten, binnen de afgesproken grenzen.
VOORBEELD · Een zoekteam van een webshop.
MET AI · als leraar verlaagt het de kosten van het leren kennen van het bredere systeem.
UIT HET BOEK · 10X ORG, PRINCIPE 3: GEEF INTELLIGENTIE VORM MET MANDATEN
Zoals mensen ‘woordslim’, ‘logisch slim’, ‘muzikaal slim’ kunnen zijn, zo uiten organisaties verschillende vormen van slimheid, intelligences, via de gestructureerde mandaten die aan organisatie-eenheden worden gegeven.
Organisatie-intelligentie (Organizational intelligence) is geen vaste eigenschap en zit niet in individuen. Deze kwaliteiten ontstaan uit het systeem zelf, en wel uit de mandaten die bepalen wie mag beslissen, handelen, leren en resultaten vormgeven. Bij smalle mandaten is intelligentie beperkt. Bij brede, samenhangende mandaten groeit ze.
De vraag is niet langer welke intelligence ‘beter’ is, maar welke combinatie de huidige strategische uitdaging het best ondersteunt, en hoe die mix moet meebewegen als de strategie verandert. … Organisaties zijn niet vastgelegd op één intelligence; ze kunnen bewust verwaarloosde intelligences ontwikkelen en combineren om prestaties te ondersteunen.
GEDETAILLEERDE MAPPING · DE 4×4
Zestien archetypen, één taal
De 2×2 toont de vier intelligences. Voor gedetailleerde mapping van organisatie-eenheden is er een 4×4 (4x4 map)-versie: vier niveaus op elke as en 16 archetypen, veelvoorkomende patronen in hoe een eenheid is opgebouwd en werkt, elk met een korte naam.
Hoe de namen werken
Het voorvoegsel benoemt de rij van het werkmandaat (TASKS, CAPS, PART, WHOLE); het cijfer benoemt de kolom van het skillsmandaat, van links geteld. CAPS-3 lees je dus als ‘end-to-end @ capability’: een complete eenheid, outputgericht, in de Delivering-groep.
Reikwijdte van het skillsmandaat →
- Functional: specialisten in één functioneel gebied, zoals een kostuumafdeling bij een film.
- Multi-skill: cross-functioneel maar nog incompleet, zoals een chirurgisch team dat op nazorg leunt.
- End-to-end: alles wat nodig is om complete waarde te leveren, zoals een softwarefeatureteam.
- Expanding: end-to-end, met het mandaat om nieuwe skills op te doen wanneer dat nodig is, zoals een special-forcesteam.
Reikwijdte van het werkmandaat ↑
- Tasks: fijnmazige taken die bij één expertise passen, zoals een sous-chef die ingrediënten voorbereidt.
- Capabilities: een volledige capability (feature, functie, serviceonderdeel), zoals een groep voor schadeafhandeling.
- Partial solution: één bedrijfsvertical, zoals Uber Ride tegenover Uber Eats.
- Whole solution: holistische problemen en klantwaarde, zonder blijvende scheiding binnen de eenheid, zoals een Instagram-achtige startup van twee mensen.
Ecosysteemmapping
Voordelen van mapping
Een eenvoudige notatie en een paar zinnen beschrijven een heel ecosysteem, zodat je het als geheel kunt overzien, de uitdagingen herkent en een gesprek over verbetering op gang komt. Niet team voor team: verbeteringen op teamniveau beklijven zelden. De eenheden van een ecosysteem hangen van elkaar af, dus ze moeten samen worden verbeterd, als één systeem.
Mappingtaal
ECOSYSTEEM 1 · NU
De meeste teams zijn CAPS-2: multi-skilled, maar incompleet, omdat bepaalde capabilities ontbreken. Functionele TASKS-1-specialisten ondersteunen hen. Dat schept afhankelijkheden, die CAPS-1- en PART-1-groepen beheren.
ECOSYSTEEM 2 · VERBETERD
De specialisten sluiten zich aan bij de teams, zodat de meeste teams CAPS-3 worden: end-to-end, met alle skills die nodig zijn om een hele capability te leveren. Eén team groeit door naar CAPS-4 en leert nieuwe skills wanneer het werk erom vraagt. Met veel minder afhankelijkheden is de CAPS-1-coördinatiegroep niet meer nodig; een PART-1-groep bepaalt nog wel de richting. Samen vormt dat een Delivery Topology.
2×2 of 4×4?
Begin met de 2×2. Pak een specifieke archetype-naam erbij als die het punt echt scherper maakt, of als iemand ernaar vraagt.
HOE JE MAPT · GO SEE
Go See, met een kaart
Een topologie beoordeel je nooit vanachter een bureau. Mapping en de Gemba, de plek waar het werk echt gebeurt, maken elkaar beter. Map zonder oordeel, met nieuwsgierigheid en samen.
STEP GOAL · FROM 10X ORG
Welke delen van onze organisatie dragen bij aan het creëren van waarde, en hoe werken ze samen om die te produceren, van idee tot kassa?
CORE VALUE · Nieuwsgierigheid
Het resultaat
Welk bedrijfsresultaat mappen we, en wie moet eraan werken?
Het soort werk
Wat neemt de eenheid op zich richting dat resultaat?
Haar input
Waarop leunt ze, en waar komt dat vandaan?
Haar output
Wat levert ze op, en voor wie?
De flow
Hoe beweegt het werk, van idee tot kassa?
Go See voedt de kaart
Je kunt een eenheid niet plaatsen op basis van een organogram. Kijk naar het werk: wat komt binnen, wat gaat eruit, wie wacht op wie. Teken dan dat, niet de titels en lagen.
De kaart stuurt de rondgang
Eenmaal getekend laat de kaart zien waar je daarna moet kijken: zware afhankelijkheidslijnen, overdrachten tussen incomplete eenheden, de kloof naar de topologie die je nodig hebt.
Een gedeeld artefact
De kaart kun je samen bekijken, bevragen en verbeteren, zodat leiders en medewerkers samen eigenaar zijn van de ontdekkingen die het meest tellen.
UIT HET BOEK · 10X ORG, ‘GO SEE WITH A MAP’
Zo’n kaart vervangt het bezoek aan de Gemba niet: mapping en Go See versterken elkaar. … Eenmaal gemapt verschijnt het waardecreatielandschap als een levende structuur, niet als een statisch organogram dat in de tijd is bevroren, en het laat precies zien waar verbetering het hardst nodig is.
EEN ECHTE ORGANISATIEVERANDERING MAPPEN · CASE VAN ALEXEY KRIVITSKY
Mappingvoorbeelden
In 2021 hielp Alexey Krivitsky Poster, een SaaS-bedrijf uit Oekraïne, bij het heroverwegen van zijn organisatieontwerp. Het bouwde zijn R&D om van 12 smalle, componentgerichte specialistenteams naar 6 veelzijdige teams voor het hele product.
Ervoor: Doing
Componentteams met teammanagers, elk met een eigen werklijst, aan elkaar verbonden door afhankelijkheden.
Erna: Driving
Eén team of teams (Team-of-teams) met een gedeelde productbacklog, met daaromheen een product owner, productmanagers en engineeringmanagers.
Klaar betekent in gebruik
Teams namen de verantwoordelijkheid voor de adoptie van features: een feature is klaar zodra een geselecteerde klant haar actief gebruikt.
Veerkrachtig door ontwerp
Toen COVID-19 en later de grootschalige invasie toesloegen, hoefde Poster niet onder druk te herontwerpen.
Uit de community
Echte organisaties, gemapt door de mensen die ermee hebben gewerkt. Bij elke kaart hoort de context die je nodig hebt om hem te lezen, en een link naar de volledige casestudy.
DIM.RIA: aanpassen in oorlogstijd
Resource topology: Head of Product, PMs and team leads in Directing; analytics, design and eight web, Android, iOS and QA teams in Doing; work flows down from the PMs. DIM.RIA is een van de grootste vastgoedmarktplaatsen van Oekraïne. Toen de grootschalige invasie in 2022 de markt raakte, ontwierp het zijn structuur opnieuw, volledig op afstand, rond LeSS-principes. De kaart toont het beginpunt: een Resource Topology (Directing + Doing), waarin productmanagers werk doorgeven aan veel kleine teams. De casestudy vertelt hoe het opschoof naar een adaptieve organisatie.
Flo Health: van domeinsilo’s naar strategisch eigenaarschap
A General manager joins the product manager, analyst, designer and UX researcher in Whole-1 (dotted ring); the same value creation, value capture, platform and support teams sit in Part-3, Caps-3 and Tasks-3. Flo Health, de eerste femtech-unicorn van Europa, heeft meer dan 20 cross-functionele (Cross-functional) productteams voor mobile, AI, content, medisch en commercieel. In plaats van zijn domeinteams op te heffen, voegde Flo als overlay een laag General Managers toe, zodat elk initiatief één eigenaar heeft en de domeinteams hun expertise behouden.
Eurecat FPED: agility in een onderzoekseenheid
4x4 map with both states (AK 2026-10-05): initial state in black (four people in PART-1, four pools of people in CAPS-2); current state in blue (one person in WHOLE-1, four teams in PART-3, one pool of people in TASKS-1). FPED is een onderzoekseenheid van Eurecat, het technologiecentrum van Catalonië, die nieuwe productieprocessen ontwikkelt voor kunststoffen en composietmaterialen. Hoofden van R&D-lijnen gingen van het beheren van elk detail naar rollen die op die van een Product Owner lijken, en delegeerden meer aan hun teams. De kaart toont beide toestanden: de oorspronkelijke in zwart, de huidige in blauw.
Paradigm: business en IT samenbrengen
Business owner hands to the central solution team in Part-2, which feeds a circled partial-solution team around the Part-3 / Caps-3 boundary; PO? and Ops? sticky notes mark open questions. Een Agile Release Train in het planningsdomein van een van de grootste technologiebedrijven van Europa, met trains georganiseerd rond bedrijfscapabilities. Een planningsoplossing van de volgende generatie, Paradigm, werd de aanleiding om te herontwerpen. De kaart toont het optimale ontwerp: een team of teams (Team-of-teams) op PART-3.
Het begon aan tafel
Future state: Stacy in Part-1 hands work to a single team of teams in Part-3, which feeds the implementation unit in Tasks-2. Een productmanager bij een overheidsorganisatie leidt drie product owners en vier teams. Op papier zijn ze agile; in de praktijk werkt iedereen aan zijn eigen backlog, en als één team vastzit, kijken de anderen toe. De kaart toont het toekomstige ontwerp: teams die zijn afgestemd op hele productdomeinen en het product van begin tot eind bouwen, valideren en draaien.
de Volksbank: devteams naast operations
4×4 map of de Volksbank in 2023: four dev teams at CAPS-2 (customer onboarding, new business lending ×2, maintenance) still paired with operations at TASKS-1, the bloxx team at CAPS-3, the vendor team at CAPS-1 and ten IT dev teams at TASKS-1. Business Banking bij de Volksbank ging van ontwikkelaars die aan taken werkten naar featureteams die samenwerken met de operationsteams die ze bedienen. In 2023 waren de meeste van de vier devteams CAPS-2, incomplete teams die aan klantreizen werken, en één bereikte CAPS-3 en werkt end-to-end. De kaart toont die realiteit, met de leverancier en IT nog om de teams heen.
FRAMEWORKMAPPINGS
Je framework mappen?
BEGIN MET MAPPEN
Gratis tools en meer mappingideeën
Miro-template
Basiskaarten en lege kaarten om online met je team te beginnen met mappen.
Frameworkmapping
‘We doen SAFe’ zegt weinig over je ontwerp. Zie SAFe, LeSS, Team Topologies en meer op de kaart.
BESTUDEER GEBRUIKELIJKE TOPOLOGIEËN
Drie topologieën, drie doelen
Elke gebruikelijke topologie combineert andere intelligences (specialisatie, flow, coördinatie, adaptief) en ‘schittert’ in een andere omgeving.
Resource
Doing + Directing (specialisatie- en coördinatie-intelligences)
- OPTIMALISEERT VOOR
- Benutting en voorspelbaarheid
- HET BESTE VOOR
- Stabiele, procesgedreven omgevingen
- AFWEGING
- Star als de strategie verschuift
Delivery
Delivering + Directing (flow- en coördinatie-intelligences)
- OPTIMALISEERT VOOR
- Snelheid en flow binnen grenzen
- HET BESTE VOOR
- Bekend werk dat past bij de teamstructuur
- AFWEGING
- Werk dat teams doorkruist vraagt om coördinatie
Adaptive
Driving (adaptieve intelligence)
- OPTIMALISEERT VOOR
- Wendbaarheid en leren
- HET BESTE VOOR
- Volatiele, door innovatie gedreven contexten
- AFWEGING
- Daagt bestaande beheersstructuren uit
ACADEMY
Leer de Org Topologies-aanpak
Alle komende events
14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic Agefrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.
16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.
22 Oct 2026OnlineApplied Systems Thinking
€395 excl. VATLearn moreA hands-on workshop into the world of Systems Thinking and Systems ModelingKlassen voor Practitioner (C-OTP) en Consultant (C-OTC), live online en op locatie.
Community
SPREEK DE AUTEURS LIVE
Leer met de community
Practitioners delen maps en de auteurs doen live mee aan het gesprek in Slack.
Join Slack