MADE · PASO 1 · MAPEAR
Mapea tu
organización.
Un lenguaje sencillo y un mapa para ver cómo funciona realmente tu organización, sin jerga “ágil” ni de frameworks. No puedes decidir adónde ir hasta saber dónde estás.
ACADEMY
Aprende el enfoque de Org Topologies
Clases de Practitioner (C-OTP) y Consultant (C-OTC), en vivo online y presenciales.
EL MAPA
Dos mandatos, un mapa
Cada unidad (una persona, un equipo, un agente de IA (AI agent)) se sitúa según los dos mandatos que recibe, no según su cargo. Mapea siempre en función de un resultado de negocio: los mandatos solo son amplios o estrechos, completos o incompletos en relación con el resultado que alguien debe entregar.
El trabajo lo hacen los agentes de inteligencia: unidades de la organización, ya sean personas, grupos o IA. El mismo mapa de mandatos (Mandate) vale para todos, sean humanos, agentes o robots. Sitúa cada uno por lo que se le permite aprender y trabajar, no por su cargo.
Parte de un resultado
Nombra primero el resultado de negocio (un producto, un problema de cliente, un flujo de valor) y quién debe trabajar en él. Luego juzga los mandatos de cada unidad frente a ese resultado: un equipo puede estar completo para un resultado e incompleto para otro.
Alcance del mandato de habilidades
Las habilidades que se le dan a una unidad y que puede aplicar. Cuanto más a la derecha, más puede entregar con rapidez y sin dependencias. A la izquierda de la divisoria las unidades son incompletas: necesitan a otros para entregar valor al cliente; a la derecha son completas.
Alcance del mandato de trabajo
Cuánto del trabajo posee una unidad: desde tareas y capacidades (outputs) hasta soluciones parciales y completas (outcomes). Más output no significa más outcomes.
Cuatro cuadrantes
Las dos divisorias cortan el mapa en cuatro cuadrantes: Directing (Directing Intelligence), Driving (Driving Intelligence), Doing (Doing Intelligence) y Delivering (Delivering Intelligence), las cuatro inteligencias.
Cuatro inteligencias, moldeadas por mandatos
Lo que una organización puede percibir, decidir y hacer no reside en sus personas ni en sus herramientas. Surge de los mandatos que recibe cada unidad. Los mandatos estrechos limitan la inteligencia; los amplios y coherentes la expanden. Una posición en el mapa describe poder organizativo, no valor humano.
DIRECTING
Inteligencia de coordinación
Supervisa todo el espacio de la solución con control centralizado. Le faltan habilidades para crear valor directamente, pero lo aporta coordinando el trabajo de otros mediante planificación y control.
EJEMPLO · Un analista de negocio que redacta requisitos.
CON IA · corre el riesgo de una ilusión de control, salvo que acerque a los líderes al trabajo real.
DRIVING
Inteligencia adaptativa
Centrada en ser dueña de los resultados y en decidir qué se construye después. Combina descubrimiento y entrega, y usa señales reales de los clientes para afinar tanto el problema como la solución.
EJEMPLO · Una startup de tres personas, o un equipo de equipos.
CON IA · un multiplicador que alivia la carga cognitiva en dominios nuevos.
DOING
Inteligencia de especialización
Muy capacitada en dominios estrechos. Sobresale en precisión, calidad y eficiencia dentro de límites bien definidos. Actúa como especialista profundo, centrado en tareas definidas más que en resultados.
EJEMPLO · Un cocinero de línea que ejecuta las recetas a la perfección.
CON IA · automatiza tareas, pero tareas más rápidas solo aceleran el output local.
DELIVERING
Inteligencia de flujo
Crea valor de forma independiente dentro de un área de trabajo definida. Domina una Definition of Done completa y entrega resultados con rapidez sin salirse de sus límites.
EJEMPLO · Un equipo de búsqueda de un e-commerce.
CON IA · como maestra, reduce el costo de aprender el sistema más amplio.
DEL LIBRO · 10X ORG, PRINCIPIO 3: DA FORMA A LA INTELIGENCIA CON MANDATOS
Así como las personas pueden ser “buenas con las palabras”, “buenas con la lógica”, “buenas con la música”, etc., las organizaciones expresan distintas capacidades —inteligencias— a través de los mandatos estructurados que se dan a las unidades.
La inteligencia organizacional (Organizational intelligence) no es un rasgo fijo ni reside en los individuos. Estas cualidades surgen del propio sistema, en concreto de los mandatos que definen quién puede decidir, actuar, aprender y dar forma a los resultados. Cuando los mandatos son estrechos, la inteligencia queda limitada. Cuando son amplios y coherentes, la inteligencia se expande.
Ya no se trata de qué inteligencia es “mejor”, sino de qué combinación apoya mejor el desafío estratégico actual, y de cómo debe evolucionar esa mezcla cuando cambia la estrategia. … Las organizaciones no están atadas a una sola inteligencia; pueden desarrollar a propósito las descuidadas y combinarlas para mejorar su desempeño.
MAPEO DETALLADO · EL 4×4
Dieciséis arquetipos, un lenguaje
El 2×2 muestra las cuatro inteligencias. Para mapear unidades en detalle existe una versión 4×4 (4x4 map): cuatro niveles en cada eje y 16 arquetipos, patrones comunes de cómo se estructura y opera una unidad, cada uno con un nombre corto.
Cómo funcionan los nombres
El prefijo nombra la fila del mandato de trabajo (TASKS, CAPS, PART, WHOLE); el dígito nombra la columna del mandato de habilidades, contando desde la izquierda. Así, CAPS-3 se lee “de punta a punta @ capacidad”: una unidad completa, orientada al output, del grupo Delivering.
Alcance del mandato de habilidades →
- Funcional: especialistas de un área funcional, p. ej. el departamento de vestuario de una película.
- Multihabilidad: multifuncional pero aún incompleta, p. ej. un equipo quirúrgico que depende del cuidado posoperatorio.
- De punta a punta: todo lo necesario para entregar valor completo, p. ej. un equipo de funcionalidades de software.
- En expansión: de punta a punta, con el mandato de adquirir nuevas habilidades cuando haga falta, p. ej. un equipo de fuerzas especiales.
Alcance del mandato de trabajo ↑
- Tareas: tareas detalladas que corresponden a una sola especialidad, p. ej. un sous-chef que prepara ingredientes.
- Capacidades: una capacidad completa (funcionalidad, función, elemento de servicio), p. ej. un grupo de tramitación de siniestros.
- Solución parcial: una vertical de negocio, p. ej. Uber Ride frente a Uber Eats.
- Solución completa: problemas y valor para el cliente de forma holística, sin separación permanente dentro de la unidad, p. ej. una startup de dos personas tipo Instagram.
Mapeo de ecosistemas
Beneficios del mapeo
Una notación simple y unas pocas frases describen un ecosistema entero, de modo que se puede ver en conjunto, reconocer sus desafíos y abrir una conversación para mejorarlo. No equipo por equipo: las mejoras a nivel de equipo rara vez se sostienen. Las unidades de un ecosistema dependen unas de otras, así que hay que mejorarlas juntas, como un solo sistema.
Lenguaje de mapeo
ECOSISTEMA 1 · HOY
La mayoría de los equipos son CAPS-2: con varias habilidades, pero incompletos, sin ciertas capacidades. Los especialistas funcionales TASKS-1 los apoyan. Eso genera dependencias, que gestionan los grupos CAPS-1 y PART-1.
ECOSISTEMA 2 · MEJORADO
Los especialistas se incorporan a los equipos, y así la mayoría pasa a CAPS-3: de punta a punta, con todas las habilidades para entregar una capacidad completa. Un equipo crece hasta CAPS-4 y aprende nuevas habilidades cuando el trabajo lo pide. Con muchas menos dependencias, el grupo de coordinación CAPS-1 ya no hace falta; un grupo PART-1 sigue marcando el rumbo. Todo junto es una Delivery Topology.
¿2×2 o 4×4?
Empieza con el 2×2. Recurre al nombre de un arquetipo (Archetype) concreto cuando realmente afine el argumento, o cuando alguien lo pida.
CÓMO MAPEAR · GO SEE
Go See, con un mapa
Una topología nunca se evalúa desde un escritorio. El mapeo y el Gemba, el lugar donde realmente ocurre el trabajo, se refuerzan mutuamente. Mapea sin juzgar, con curiosidad y en conjunto.
STEP GOAL · FROM 10X ORG
¿Qué partes de nuestra organización contribuyen a crear valor y cómo interactúan para producirlo, de la idea al dinero?
CORE VALUE · Curiosidad
El resultado
¿Qué resultado de negocio estamos mapeando y quién debe trabajar en él?
El tipo de trabajo
¿Qué asume la unidad para lograr ese resultado?
Sus entradas
¿De qué depende y de dónde viene?
Sus salidas
¿Qué produce y para quién?
El flujo
¿Cómo avanza el trabajo, de la idea al dinero?
Go See alimenta el mapa
No puedes situar una unidad desde un organigrama. Observa el trabajo (qué entra, qué sale, quién espera a quién) y dibújalo, no los cargos ni las capas.
El mapa guía el recorrido
Una vez dibujado, muestra dónde mirar después: líneas de dependencia pesadas, traspasos entre unidades incompletas, la distancia hasta la topología que necesitas.
Un artefacto compartido
El mapa se puede revisar, cuestionar y mejorar en conjunto, de modo que líderes y trabajadores comparten la autoría de los hallazgos que más importan.
DEL LIBRO · 10X ORG, “GO SEE CON UN MAPA”
Un mapa así no sustituye la visita al Gemba: el mapeo y Go See se refuerzan mutuamente. … Una vez mapeado, el terreno de creación de valor aparece como una estructura viva —no como un organigrama estático congelado en el tiempo— que señala exactamente dónde hace más falta mejorar.
MAPEANDO UN CAMBIO ORGANIZATIVO REAL · CASO DE ALEXEY KRIVITSKY
Ejemplos de mapeo
En 2021, Alexey Krivitsky ayudó a Poster, una empresa SaaS ucraniana, a repensar su diseño organizativo. Transformó su I+D: de 12 equipos de especialistas, estrechos y orientados a componentes, a 6 equipos versátiles de producto completo.
Antes: Doing
Equipos de componentes con gerentes a nivel de equipo, cada uno con su propia lista de trabajo, unidos por dependencias.
Después: Driving
Un equipo de equipos (Team-of-teams) con un backlog de producto compartido, rodeado de un product owner, gerentes de producto y gerentes de ingeniería.
Hecho significa adoptado
Los equipos asumieron la adopción de las funcionalidades: una funcionalidad está hecha cuando un cliente elegido la usa activamente.
Resiliente por diseño
Cuando llegaron la COVID-19 y, después, la invasión a gran escala, Poster no tuvo que rediseñarse bajo presión.
De la comunidad
Organizaciones reales, mapeadas por quienes trabajaron con ellas. Cada mapa incluye el contexto necesario para leerlo y un enlace al caso completo.
DIM.RIA: adaptarse en tiempos de guerra
Resource topology: Head of Product, PMs and team leads in Directing; analytics, design and eight web, Android, iOS and QA teams in Doing; work flows down from the PMs. DIM.RIA es uno de los principales marketplaces inmobiliarios de Ucrania. Cuando la invasión a gran escala golpeó el mercado en 2022, rediseñó su estructura, totalmente en remoto, en torno a los principios de LeSS. El mapa muestra el punto de partida: una Resource Topology (Directing + Doing), con gerentes de producto que traspasan trabajo a muchos equipos pequeños. El caso cuenta cómo avanzó hacia una organización adaptativa.
Flo Health: de silos de dominio a responsabilidad estratégica
A General manager joins the product manager, analyst, designer and UX researcher in Whole-1 (dotted ring); the same value creation, value capture, platform and support teams sit in Part-3, Caps-3 and Tasks-3. Flo Health, el primer unicornio femtech de Europa, tiene más de 20 equipos de producto multifuncionales (Cross-functional) en móvil, IA, contenido, medicina y negocio. En lugar de disolver sus equipos de dominio, Flo añadió una capa de General Manager como superposición, de modo que cada iniciativa tiene un responsable y los equipos de dominio conservan su especialidad.
Eurecat FPED: agilidad en una unidad de investigación
4x4 map with both states (AK 2026-10-05): initial state in black (four people in PART-1, four pools of people in CAPS-2); current state in blue (one person in WHOLE-1, four teams in PART-3, one pool of people in TASKS-1). FPED es una unidad de investigación de Eurecat, el Centro Tecnológico de Cataluña, que desarrolla nuevos procesos de fabricación de plásticos y materiales compuestos. Los jefes de líneas de I+D dejaron de gestionar cada detalle y pasaron a roles similares al de Product Owner, delegando más en sus equipos. El mapa muestra ambos estados: el inicial en negro, el actual en azul.
Paradigm: unir negocio y TI
Business owner hands to the central solution team in Part-2, which feeds a circled partial-solution team around the Part-3 / Caps-3 boundary; PO? and Ops? sticky notes mark open questions. Un Agile Release Train en el dominio de planificación de una de las mayores empresas tecnológicas de Europa, con trenes organizados en torno a capacidades de negocio. Paradigm, una solución de planificación de nueva generación, fue la ocasión para rediseñar. El mapa muestra el diseño óptimo: un equipo de equipos (Team-of-teams) en PART-3.
Empezó durante una cena
Future state: Stacy in Part-1 hands work to a single team of teams in Part-3, which feeds the implementation unit in Tasks-2. Una gerente de producto en una organización gubernamental dirige a tres product owners y cuatro equipos. En el papel son ágiles; en la práctica cada uno trabaja en su propio backlog, y cuando un equipo se bloquea, los demás miran. El mapa muestra el diseño futuro: equipos alineados con dominios de producto completos que construyen, validan y operan el producto de punta a punta.
de Volksbank: equipos de desarrollo junto a operaciones
4×4 map of de Volksbank in 2023: four dev teams at CAPS-2 (customer onboarding, new business lending ×2, maintenance) still paired with operations at TASKS-1, the bloxx team at CAPS-3, the vendor team at CAPS-1 and ten IT dev teams at TASKS-1. Business Banking en de Volksbank pasó de desarrolladores que trabajaban en tareas a equipos de funcionalidades emparejados con los equipos de operaciones a los que atienden. En 2023, la mayoría de sus cuatro equipos de desarrollo eran CAPS-2, equipos incompletos que trabajaban en recorridos del cliente, y uno llegó a CAPS-3, trabajando de punta a punta. El mapa muestra esa realidad, con el proveedor y TI todavía alrededor de los equipos.
MAPEOS DE FRAMEWORKS
¿Mapeas tu framework?
EMPIEZA A MAPEAR
Herramientas gratuitas y más ideas de mapeo
Plantilla de Miro
Mapas esenciales y vacíos para empezar a mapear con tu equipo, en línea.
Mapeo de frameworks
“Hacemos SAFe” dice poco de tu diseño. Mira SAFe, LeSS, Team Topologies y más sobre el mapa.
ESTUDIA LAS TOPOLOGÍAS COMUNES
Tres topologías, tres objetivos
Cada topología común combina distintas inteligencias (especialización, flujo, coordinación, adaptativa) y “brilla” en un entorno diferente.
Resource
Doing + Directing (inteligencias de especialización + coordinación)
- OPTIMIZA PARA
- Utilización y previsibilidad
- IDEAL PARA
- Entornos estables, guiados por procesos
- COMPENSACIÓN
- Rígida cuando cambia la estrategia
Delivery
Delivering + Directing (inteligencias de flujo + coordinación)
- OPTIMIZA PARA
- Velocidad y flujo dentro de límites
- IDEAL PARA
- Trabajo conocido que encaja en la estructura de equipos
- COMPENSACIÓN
- El trabajo transversal exige coordinación
Adaptive
Driving (inteligencia adaptativa)
- OPTIMIZA PARA
- Adaptabilidad y aprendizaje
- IDEAL PARA
- Contextos volátiles, impulsados por la innovación
- COMPENSACIÓN
- Desafía las estructuras de control existentes
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Todos los próximos eventos
14–15 Oct 2026AmsterdamBootcamp – Org Redesign for Agentic Agefrom €1,655 excl. VATLearn moreA two-day, in-person bootcamp for consultants and leaders who redesign organizations. Bring a real case, map it with Org Topologies, and leave with a practical redesign direction and first steps to test it, so AI's speed turns into business results. Includes the path to C-OTC accreditation.
16 Oct 2026AmsterdamOrg Design Summit 2026Multiple speakers€750 excl. VATLearn moreOrg Design Summit 2026 brings together leaders and practitioners from Product, Tech, HR, and organizational change to explore how organization design shapes performance with people and AI.
22 Oct 2026OnlineApplied Systems Thinking
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