Ordlista.

En tiodubbling av en organisations förmåga att lära, utvecklas, skapa värde och hålla strategisk riktning. Det handlar om mer anpassningsförmåga, genomslag och relevans, inte mer aktivitet.

Bokens människocentrerade, AI-redo system av nio principer för att bygga organisationer som kan lära, anpassa sig och prestera. Org Topologies är kartan och metoden som driver det.

Ett sätt att höja prestationen genom människocentrerad, strategidriven och AI-redo omdesign av organisationen: en visuell karta plus förändringsmetoden MADE.

Det tvådimensionella visuella språket som placerar organisatoriska enheter efter kompetensmandat (horisontellt) och arbetsmandat (vertikalt), så att struktur, beroenden och missanpassning blir synliga och går att dela.

Processen att utveckla och välja en organisations struktur (roller, rapporteringslinjer, enheter, gränssnitt, samordning) så att den möter strategin och mandaten; också forskningsfältet som studerar hur struktur förbättrar effektiviteten.

Att medvetet låta affärsstrategin, organisationsmålet och förändringsprocessen hänga ihop, i stället för att låta designen växa fram av en slump.

Hur väl organisationen levererar det som strategin kräver. Uppnås när organisationsdesignens delar hålls i takt med strategin.

Jay Galbraiths modell med fem sammanlänkade designelement (organisationsdesignens kriterier utifrån organisationsmålet, struktur, processer, belöningar, människor) som måste justeras tillsammans. MADE lägger en lärloop runt den.

Det enda primära som en organisation medvetet optimerar för, valt för att stödja strategin och använt för att avgöra avvägningar.

Det externa resultat en strategi syftar till, till exempel vinst eller marknadsandel. Det är osäkert; organisationsdesign är däremot internt och till stor del i din hand.

Den primära hänsynen är organisationsmålet som optimeras. En sekundär hänsyn är något man värdesätter och håller i sikte, men bara driver så långt det inte undergräver den primära.

Att framställa två värdefulla alternativ som motsatser när det finns ett helt spektrum av val. Att omformulera med en primär och en sekundär hänsyn avslöjar nya möjligheter.

Ett dolt åtagande som motverkar ett uttalat förbättringsmål och förklarar varför människor motsätter sig även förändringar de stöder.

En organisationsdesign vars struktur och mandat stöder det organisationen optimerar för. Ingen topologi är bättre i sig; frågan är vilken som passar.

Ett glapp mellan det strukturen är optimerad för och det strategin behöver, som blir synligt genom att kartlägga och bedöma.

Förmågan att byta riktning enkelt och billigt, styrd av den inlärning som behövs för att leverera bättre kundvärde med mindre friktion. Det är organisationsmålet för Adaptive Topology.

Förmågan att följa värdet in i det okända, lära där och ändå leverera, så att organisationen kombineras om när förutsättningarna ändras utan att strukturen behöver stökas om.

De förmågor, som anpassningsförmåga, genomslag och relevans, som i slutändan höjer prestationen. Varje topologi prioriterar bort vissa förmågor till förmån för andra.

Vad en organisation kollektivt kan se, lära och lösa. Den växer fram ur de mandat som enheterna har, inte ur individer, och mandaten sätter taket.

En sammanhållen uppsättning designelement som förstärker varandra mot ett mål. Scrum är ett: inför bara dess events och lämna struktur, människor och belöningar orörda, så misslyckas det av brist på helhet, inte av brist på förtjänster.

Att välja struktur, mandat, processer, belöningar och människor med avsikt, kring ett enda primärt organisationsmål. Alternativet är en design som växer fram genom ad hoc-reaktioner på internt politiskt tryck och som skickar blandade signaler till alla.

Att lämna förändringen åt utomstående eller åt en ledningsvälsignelse i stället för att äga den. Människor motsätter sig då att bli förändrade, rättar sig på ytan och imiterar framsteg, och förbättringen falnar som ett tillfälligt lager.

Ledare sätter riktningen och människor formar förändringen inifrån. Tillsammans flyttar de beslut närmare arbetet, förkortar återkopplingsloopar och minskar beroendet av central samordning, som hos Poster.

Verklig organisationsdesign utgår från ärvda strukturer, människor, vanor, åtaganden och budgetar medan verksamheten rullar på. Det är refaktorering i farten, inte att rita ett idealiskt diagram på en tom whiteboard.

Kostnad är en begränsning att designa inom, inte ett organisationsmål att optimera för. Att göra kostnadsbesparing till högsta prioritet leder, om man driver det till slutet, till att företaget läggs ned.

Ett knippe befogenhet och ansvar att besluta, utforska, agera och leverera resultat inom ett definierat område. Mandat sätter den högsta komplexitet en enhet kan hantera. Org Topologies urskiljer två grundläggande mandat: kompetensmandatet (kartans horisontella axel) och arbetsmandatet (den vertikala axeln).

Den horisontella axeln: hur många kompetenser en enhet har och får använda i sitt arbete. Enheter till vänster är ofullständiga, till höger kompletta.

Den vertikala axeln: vilken sorts arbete en enhet har förtroende att hantera, från smala uppgifter längst ned till delat ägarskap för hela resultat högst upp.

En enhet som saknar kompetensen, eller mandatet att använda den, för att leverera kundvärde från början till slut och därför är beroende av andra och skapar överlämningar. Ligger till vänster om den vertikala skiljelinjen.

En enhet med kompetens, data och befogenhet att leverera värde självständigt, utan att vara beroende av andra enheter. Ligger till höger om den vertikala skiljelinjen.

Arbetets delprodukter (stängda ärenden, levererade funktioner, färdiga dokument). Mer output skapar inte mer kundvärde.

Det kunder och intressenter faktiskt värdesätter, som hela måltiden, en frisk patient eller en kund som stannar. Enheter ovanför den horisontella skiljelinjen äger dem.

Linjen på kartan som skiljer ofullständiga enheter (till vänster) från kompletta enheter (till höger).

Linjen på kartan som skiljer enheter optimerade för delvisa outputs (nedanför) från enheter utformade för att leverera hela outcomes (ovanför).

Den ekonomiska tolkningen av den horisontella axeln: kostnaden för att få arbete genom överlämningar, som sjunker ju längre åt höger en enhet flyttar.

Den ekonomiska tolkningen av den vertikala axeln: hur svårt det är att styra om insatserna mot nya möjligheter, vilket blir lättare ju högre upp en enhet kommer.

Nedre vänstra kvadranten: ofullständiga enheter som arbetar med outputs inom snäva områden (enskilda medarbetare, grupper, team, AI-agenter). Starka på precision, beroende av andra för värde från början till slut.

Nedre högra kvadranten: kompletta enheter som arbetar med outputs inom ett avgränsat område och levererar med bra flöde men utan att äga helheten.

Övre vänstra kvadranten: ofullständiga enheter som överblickar hela lösningsrymden och samordnar, prioriterar och styr, men inte skapar kundvärde direkt.

Övre högra kvadranten: kompletta enheter som äger outcomes och formar vad som byggs härnäst, i en blandning av att drömma, tänka och göra. Det är Adaptive Topology.

Människor eller team som växer bortom sitt huvudsakliga yrkeskunnande, bygger kompetens över flera områden och tillämpar den i verkligt arbete. Det är mekanismen som vidgar kompetensmandatet och, tillsammans med ägarskap för outcomes, flyttar enheter diagonalt.

Att bredda en persons kompetens över flera områden, så att enheter kan ta över mer av arbetet själva.

En organisationsmodell där små självständiga team delar syfte och transparens och är sammanlänkade i ett nätverk som gemensamt äger ett brett resultat.

Ett team som kombinerar flera funktioner. I sig själv flyttar det en enhet bara horisontellt; Adaptive Topology kräver enheter som är både tvärfunktionella och tvärs över komponenter.

Ett förhållande där en enhet är beroende av en annan. Smärtsamt bara när människor tvingas isär och inte kan arbeta synkront; när de arbetar tillsammans med gemensamt arbete blir det vanligt samarbete.

Adam Smiths exempel på arbetsfördelning, använt som bild av Resource Topology: arbetare fastnålade vid smala deluppgifter, effektivt i stabilt arbete med låg variation.

Att flytta enheter ut ur smala fållor (arbetare i Resource, team i Delivery) genom att vidga båda mandaten upp till hela produktens nivå.

Att organisera team kring arkitekturens komponenter så att varje team levererar bara sin del av en funktion. Den strukturen gör utvecklingen sekventiell, ett strukturellt resultat och inget mindset-problem.

I Lean och Toyotas produktionssystem: värdets flöde från början till slut ur kundens perspektiv, utlöst av kundens efterfrågan, från idé till kassa.

Hur brett en organisation definierar sin produkt, från en komponent till helheten. En bredare definition vidgar arbetsmandatet.

Scrums beskrivning av när arbete verkligen är klart och användbart: integrerat, testat, dokumenterat där det behövs och redo för verklig användning. Den horisontella axeln kan läsas som den växande fullständigheten i denna definition.

Tidiga signaler som valts för att visa att en organisation är på väg att leverera outcomes. Outcomes som en kund som stannar är eftersläpande och svåra att mäta, så smarta proxyindikatorer ger en pålitlig känsla av framsteg tidigare.

Ett igenkännbart mönster, hämtat från observation, för vilka kvadranter en organisation befinner sig i och därmed vad den är optimerad för. Det finns tre vanliga, och de kan kombineras.

Directing-enheter över Doing-enheter: arbetet delas upp efter funktion, djupa specialister, planering av resurschefer. Organisationsmål: effektivt utnyttjande av specialiserad kompetens vid stabil efterfrågan.

Directing-enheter över Delivering-enheter: stabila tvärfunktionella team inom avgränsade områden. Organisationsmål: flöde från början till slut för förutsägbart arbete, från efterfrågan till leverans.

Driving-enheter: breda kompetens- och arbetsmandat, enheter som svärmar kring outcomes. Organisationsmål: minimera kostnaden för att lära och ställa om i oroliga miljöer.

Metafor för Resource Topology: precision genom specialisering, effektivt där arbetet kan planeras i förväg.

Metafor för Delivery Topology: stabila tvärfunktionella team optimerade för flöde, som samordnar sig genom synkront samarbete inom teamen.

Metafor för Adaptive Topology: en organisation som känner av förändring, tar in lärdomar och justerar riktningen kontinuerligt.

Att låta flera topologier samexistera i en organisation där delarna gör olika sorters arbete. Var och en bör vara självförsörjande, ansvarig för outcomes och hållas i utveckling.

Organisationer glider vanligtvis från Adaptive mot Resource när de anställer och specialiserar sig. Boken kallar det åldrande (aging). Den omvända vägen, Resource till Delivery till Adaptive, är descaling.

Den korta prestationstoppen efter en transformation, följd av en glidning tillbaka till den gamla basnivån, eftersom det underliggande paradigmet inte ändrades.

Att sätta snabbare motorer (specialister, AI) i ett fastkört system gör att det låter mer men flödet blir inte bättre: lokal fart blir inte global prestation. Kallas också Ferrari-fällan.

Varje del förbättrar det som dess eget system belönar, vilket kan sänka helhetens prestation.

Cykeln av återkommande, slösaktiga omorganisationer: omorganisation efter omorganisation, var och en lika motiverad, lika dyr och lika störande som den förra. Varje behandlar symtom medan instabilitet och förändringströtthet ökar.

Team som flexibelt samlas kring högvärdiga outcomes i en Adaptive Topology, som svärmintelligens i naturen.

Förändring utan verkligt strukturellt stöd: nya presentationer, etiketter och jargong medan de djupare prestationsproblemen förblir som de var. Varje ny modefluga, nu ofta skriven tillsammans med generativ AI, upprepar cykeln.

Att behandla förändring som ett projekt med start- och slutdatum, deadlines och milstolpar. Det lär organisationen att ändra förändringen så att den ser bra ut på papper, och drar uppmärksamheten från verklig beteendeförändring.

Utmattningen som uppstår när upprepade omskakningar aldrig tar itu med de verkliga problemen. Moralen sjunker och prestationen stannar av.

Att tillämpa en enda organiserande logik, ett enda mätetalsset eller en enda styrmodell över hela företaget i tron att enhetlighet är effektivitet. Över ojämlika sammanhang förstör det värde och blir en missanpassning på Gemba.

Den vanliga metoden att skära upp en organisation i avgränsade delar, som squads, tribes eller stream-aligned teams, var och en med ett smalt mandat. Det passar lokalt tills arbetet förskjuts, då hamnar det mellan stolarna och ännu en omorganisation följer.

Gene Gendels bild av hur kundföretag beskattas tre gånger: av konsultbolag som säljer big bang-transformationer, av ramverk som kräver omskolning och licensiering och av verktygen som låser fast dessa ramverk.

Snabb, smidig rörelse av känt arbete inom ett teams fålla. I Delivery Topology är flödet lokalt: när ett outcome kräver många team summerar sig inte den lokala farten till global fart.

Ett tillfälligt team som sätts upp för att slutföra tvärgående arbete som inte passar de stabila teamgränserna. Det är ett tecken på ett fall tillbaka till resursallokering och krishantering när oplanerat arbete dyker upp.

Sekventiell utveckling där varje team optimerar sin del, lämnar över och väntar. Återkopplingen kommer sent och iterationen kollapsar till stage gates. Boken ser det som ett strukturellt resultat av komponentteam, inte ett mindset-problem.

Arbete där efterfrågan, omfattning eller teknik ofta ändras, som i produktutveckling där ingen funktion byggs två gånger. Det kräver snabb återkoppling, helhetsansvar och kontinuerligt lärande; smala stabila fållor tappar passformen.

En nedåtgående spiral där team med svagt förtroende drar sig tillbaka till isolerade uppgifter för att undvika obehaget i att samarbeta. Externa samordnare tilldelar då arbete, och enheterna glider tillbaka mot Resource Topology.

Effektivitet har ingen enskild betydelse. I Resource Topology är det maximalt utnyttjande av specialiserad kompetens; i Delivery snabbt, pålitligt flöde av känt arbete; i Adaptive lägre kostnad för att lära, ställa om och byta riktning.

Exploit optimerar leveransen av värde man redan förstår (Delivery Topology); explore optimerar lärandet för att upptäcka vad som är värdefullt (Adaptive Topology). Gör inte om dem till läger: behärska båda. Driving-enheter integrerar de två.

Den detaljerade versionen av kartan, med fyra nivåer på varje axel och sexton arketyper, som används för exakt bedömning.

Ett vanligt mönster för hur en organisatorisk enhet är uppbyggd och arbetar. 4x4-kartan namnger sexton av dem.

Korta namn för de sexton cellerna i 4x4-kartan: arbetsmandatets rad (TASKS, CAPS, PART, WHOLE) plus kompetenskolumnen från 1 till 4. CAPS-3 betyder kompetens från början till slut på förmågenivå.

De fyra nivåerna längs 4x4-kartan: Functional, Multi-Skill, End-to-End och Expanding. 2x2-skiljelinjen ligger mellan Multi-Skill och End-to-End.

De fyra nivåerna uppför 4x4-kartan: Tasks, Capabilities, Partial Solution och Whole Solution. 2x2-skiljelinjen ligger mellan Capabilities och Partial Solution.

Äldre arketypkoder med bokstav plus siffra (t.ex. A1, B2, C3, Y1) som användes i inlägg från före 2025.

De fem enhetssymbolerna på varje karta: människa, AI-agent, pool, team, team av team.

Org Topologies metod för kontinuerlig, systemisk förändring: Map, Assess, Design, Elevate, och sedan om igen, byggd kring Galbraiths Star Model.

Första MADE-steget: gör det osynliga samarbetssystemet synligt genom att placera enheter på kartan, på Gemba, och fråga vilka delar som skapar värde och hur de samspelar.

Andra steget: bedöm, inte människor utan systemet, om den nuvarande organisationsdesignen passar affärsambitionerna och strategin.

Tredje steget: välj det enda primära organisationsmålet och forma struktur, processer, människor och belöningar så att de stöder det.

Fjärde steget: bygg förmågan att få den nya designen att fungera, genom att röra sig åt höger och uppåt med Elevating Katas som små experiment.

MADE:s två halvor: Study är Map plus Assess; Improve är Design plus Elevate.

Att kartlägga igen efter elevation för att se vad som faktiskt förändrats och sluta lärloopen.

Ett snabbt, lågriskigt varv genom MADE eller en halvdags blandad arbetssession som låter människor uppleva ett annat sätt att arbeta innan de binder sig till strukturell förändring.

Nyfikenhet (Map), ärlighet (Assess), engagemang (Design) och öppenhet (Elevate).

En överläggande workshop där berörda människor får veta varför ett organisationsmål valts, vad det möjliggör och vilka avvägningar det innebär, för att bygga engagemang.

Gemba är platsen där värde skapas; Go See betyder att ledare observerar det verkliga arbetet där i stället för att lita på rapporter. Kartläggning och Go See förstärker varandra.

En tidsbegränsad fördjupning där ledare arbetar med team under dagar eller veckor som aktiva deltagare.

Ett gemensamt beslutsrum som drar ledare ut ur lokala perspektiv mot strategiska mål och systemiska begränsningar.

En kärnfärdighet i MADE: prestation kommer inte från enskilda delar utan från hur de samspelar. Att förbättra synliga roller, processer och verktyg och lämna samspelsmönstren orörda ger ingen bestående vinst.

Att tillsammans förstå hur arbetet verkligen går till, genom att observera systemet i stället för att döma människor. I MADE minskar det förändringens psykologiska hot och förbereder lärande och engagemang före varje strukturell förändring.

Glappet mellan ledare och det verkliga arbetssystemet, skapat av fysisk eller strukturell separation. Rapporter och dashboards filtrerar då verkligheten. Go See och Gemba motverkar det.

Bestående förändring ägs av dem som skapar den; ledare måste äga den och kan inte delegera den, och människor stöder det de hjälpt till att skapa.

Organisationsdesign omvandlar avsikt till ett system och driver prestation mer pålitligt än fristående kulturprogram.

Forma om kompetens- och arbetsmandaten för att ändra vad organisationen kan se, lära och agera på.

Välj medvetet vad ni optimerar för, acceptera vad ni inte optimerar och välj den topologi som passar.

Förändring som en kontinuerlig utveckling av passform med hjälp av MADE.

Vidga mandaten så att människor och team följer värdet, lär och levererar, i stället för att stycka om organisationen varje gång arbetet förskjuts.

Välj ett enda primärt organisationsmål, acceptera dess avvägningar och bygg in det i struktur, mandat, incitament och beslut.

Förankra lärande över områden så att människor kan ta bredare ansvar och kombinera om kompetens när arbetet utvecklas; förstärk med AI.

Använd AI för att accelerera den valda riktningen för organisationsdesignen, efter designen och inte i stället för den.

En strukturerad, upprepbar förbättringsrutin som gör organisationsdesignens avsikt till levt beteende, främst använd i steget Elevate.

Katalogen över Elevating Katas, grupperad efter Star Model-element: strategi, struktur, processer, belöningar, människor.

Varje katas namn börjar med ”Elevate by” följt av en fras med gerundium, t.ex. Elevate by Expanding the Product Definition.

Målmedvetet införande av AI i kombination med medveten organisationsdesign: hitta först de saknade förmågorna och de strukturella begränsningarna, använd sedan AI för att bygga och accelerera dem.

Naiv, sporadisk, ad hoc-spridning av AI över befintliga silor, vilket förstärker det nuvarande mönstret och Ferrari effect.

Devisen som sammanfattar princip 9: lägg först AI åt sidan, förstå strukturen och använd sedan AI som hävstång.

Ett AI-system som agerar som organisatorisk enhet. Det kan placeras på kartan som vilken enhet som helst: agenter med ett enda syfte är Doing-enheter; agenter kan delta i Driving-samarbete.

Att utforma mandaten i organisationer där AI-agenter arbetar i digitala flöden, så att de inte återskapar en tayloristisk uppdelning mellan tänkande och görande.

AI-assisterad specifikationsdriven utveckling: människor specificerar avsikten och AI-agenter omvandlar den till planer, uppgifter och kod.

AI behandlad som en tillgänglig tjänst som sänker kostnaden för att lära och göra, så att specialisering inte längre är en bristvara.

Bokens skräddarsydda GPT och expert på 10X ORG, driven av Org Topologies; han/honom.

Bokens avslutande hållning till AI: lyft människor till högre mandat i stället för att eliminera dem.

Rutinexpertis tillämpar kända procedurer väl under stabila förhållanden; adaptiv expertis utvidgar, kombinerar om eller uppfinner färdigheter på nytt när förhållandena ändras.

Den gradvisa omvandlingen av nytt arbete till rutinarbete som maskiner tar över, i vågor; gränsen för vad som förblir mänskligt flyttas hela tiden.

Utmana de gränser som organisationsdesignen sätter för människor, och bygg miljöer som lyfter fram människans naturliga styrkor, som att lära, kombinera och kombinera om färdigheter, i stället för att konkurrera med AI på snäva uppgifter.

En medarbetares förmåga att förbli effektiv när arbetsförhållandena skiftar. Den hänger ihop med adaptiv expertis, och boken betonar att erfarenhet ensam inte skapar den: den utvecklas genom att möta det oväntade.

Resultatet när alla skyndar sig att införa samma AI-verktyg, modeller och ramverk utan att ändra strukturen: ingen fördel, bara högre kostnader för konsulter, verktyg och användning.

Antagandet att införandet av ett branschstandardiserat ledningsramverk är nyckeln till framgång. Org Topologies vänder på ordningen: affärsmål, sedan organisationsmålet, sedan topologin och ett ramverk sist.

En teamtyp som populariserats av Team Topologies, optimerad för snabbt flöde av förändring: den får arbete inom sitt expertisområde, inom ett avgränsat område. På kartan hamnar den i Delivering; beroenden mellan sådana team finns kvar, och designen behöver regelbundna omorganisationer när strategin flyttar sig.

I SAFe en grupp team som planerar tillsammans i programinkrement om 8 till 12 veckor. Beroendena mellan dess team analyseras i förväg och hanteras utanför teamen, så ett traditionellt ART är inte ett team av team.

Ett Agile Release Train som lyfts till ett team av team: alla dess team delar en backlogg med affärsmål och en kadens, håller sina beroenden inom gruppen och arbetar synkront. Elevate (lyft) ett ART i taget.

I LeSS ett tvärfunktionellt, komponentövergripande, långlivat, kundvänt och självstyrande team. Inte ett team som bara kodar förbestämda funktioner.

Marty Cagans namn på team som levererar output på vad som än läggs i knät på dem, med en product owner som fungerar som backloggadministratör. Han räknar team i SAFe dit.

Marty Cagans term för ett team som är tvärfunktionellt (produkt, design och teknik), mäts på outcomes snarare än output och har mandat att hitta det bästa sättet att lösa de problem det ska lösa. Med en produktchef i varje team och en backlogg på teamnivå hamnar det i Delivering, inte Driving.

En ledare som ansvarar för att förstå systemet, välja riktning och entusiasmera andra att gemensamt äga och förbättra det; MADE hjälper ledare att bli verkliga ägare.

En ledare, konsult eller förändringsagent som ser människorna bakom rutorna och linjerna på kartan.

En mångsidig ledargrupp som tillsammans leder förändringen.

Certified Org Topologies Practitioner: Academy-kursen för att förbättra din egen organisation.

Certified Org Topologies Consultant: Academy-klassen för konsulter och transformationsledare.

Ett bredare rollnamn som ersätter stela titlar som Junior Java-utvecklare i en Adaptive Topology, med tydliga utvecklingsnivåer.

Enligt bokens syn bygger chefer förmåga och förbättrar systemet i stället för att styra arbetet.

Människor som själva väljer att forma och leda en förändring i stället för att bli tvingade in i den. En kärngrupp av frivilliga bär förändringen med energi och trovärdighet, och att kollegor väljer att gå med ger legitimitet och fart.

Kognitiv belastning är den mentala ansträngning som krävs för att utföra en uppgift och lära sig medan man gör den. Människor blir överbelastade när kostnaden för att lära är hög, inte när de kan mycket; snävt ägarskap ökar ofta belastningen genom överlämningar och kontextbyten.

Mästerskap i en enda smal färdighet. Det är rimligt när expertis är en bristvara och efterfrågan på den i praktiken obegränsad, ett sällsynt fall; AI demokratiserar expertis, så de flesta behöver bli multi-learners.

Att hålla ihop människor och deras ackumulerade lärande i stället för att behandla dem som utbytbara resurser som flyttas mellan tillfälliga grupper. Adaptive Topology låter den kontinuiteten växa till långsiktig prestation.

Färdigheter som människor har vid sidan av sin titel, från en gammal kurs eller tidigare arbete, och som kan göra nytta när det behövs. Förmåga sträcker sig bortom rollnamnen.

Ett team med bred kompetens som äger en hel produkt i stället för en komponent. Poster gick från tolv smala specialistteam för komponenter till sex mångsidiga team för hela produkten; Y Soft driver tjugo som ett team av team.